Jak vytvořit odpovědnost do projektu

01 Zodpovědnost adresy na setkání s Kickoff

Stanovení odpovědnosti jako zásadního principu projektu je rozhodující. Sponzor projektu a projektový manažer by měli jasně vysvětlit očekávání na setkání. Sponzor projektu by měl dát dva body o odpovědnosti. Za prvé, on nebo ona bude mít vedoucí projektu odpovědný, a za druhé, projektový manažer bude držet všechny ostatní odpovědné.

Na základě těchto bodů říká projektový manažer, že zatímco sponzor projektu vede zodpovědný projektový manažer, zodpovědnost zde nekončí. Projektový manažer očekává, že členové týmu ho budou také zodpovídat. Vedoucí projektu navíc očekává, že členové týmu se budou navzájem zodpovídat. Vyzývání se navzájem je podporováno, pokud všichni členové týmu udržují profesionalitu a respekt vůči ostatním.

Tato prohlášení stanoví jasnou odpovědnost systému. Projektový manažer je nakonec zodpovědný za úspěch projektu, ale aby mohl uspět, projektový manažer očekává, že každý bude zodpovědný a že se budou navzájem zodpovídat.

02 Zvýrazněte propojenost úkolů

Projekty téměř vždy zahrnují vzájemně závislé úkoly. Některé věci se musí stát po sobě, aby byl projekt úspěšný. Jako projektový manažer upřesňuje podrobnosti o projektu týmu, projektový manažer by měl být záměrně upozorňovat na propojenost úkolů.

Zde je příklad vzájemně propojených úkolů. Vládní program prochází zásadním posunem v práci, kterou způsobuje změnou statutárních pravomocí. Chcete-li přesně zjistit, jak program bude fungovat po přesunu, byl projekt pronajat . Jeden z členů projektového týmu je školitel profesionálního vývoje, který bude vyvíjet učební plán, který bude poskytovat programovým pracovníkům. Za účelem rozvoje tohoto výcviku musí zbytek týmu rozhodovat o tom, jak program bude fungovat. Trénink vede tým, který je zodpovědný za rozhodovací časové rámce stanovený v struktuře charty a rozvržení práce, takže má dostatek času na to, aby rozvíjel učební plán.

Někdy úkoly běží souběžně. To se může stát z nutnosti nebo v zájmu efektivity. Po dokončení úkolů jsou jejich pracovní produkty použity v následném úkolu. Struktura zodpovědnosti funguje stejně jako v příkladu výše. Ti, kteří pracují na následném úkolu, zodpovídají ty, kteří pracují na předchozích úkolech.

Projektový manažer, který ukazuje členům týmu, jak se úkoly navzájem souvisí a jak každý člen týmu musí dělat dobrou práci ve prospěch ostatních členů týmu, projektový manažer motivuje členy týmu k tomu, aby si navzájem odpovídali. Pokud jeden člen týmu nemůže spustit úkol dokud člen jiného týmu nedokončí předchozí úkol, závislý člen týmu má zájem o úspěch druhého člena týmu a bude tento člen týmu zodpovědný za včasný a vysoce kvalitní výkon.

03 Získejte veřejné závazky týkající se položek akce

Projektoví manažeři pořádají týmová setkání z různých důvodů. Jedním z důvodů je určit další kroky založené na tom, jak projekt postupoval. Pokud je to možné, měly by se věci řídit podle plánu, ale když dojde k neočekávaným problémům, musí se s nimi zacházet. Projektový manažer se může postarat o mnoho, ale ne o všechny.

Bez ohledu na to, kdo souhlasí s řešením problému, musí člen týmu, který přijme akci, přijmout veřejný závazek. Závazek nemusí být formální záležitostí, ale každý by měl vědět, co se očekává. Když se někdo shodne na akci, projektový manažer by se měl přesvědčit, že přesně zachycuje, co má být provedeno, a kdy má být dokončeno.

Položka akce by měla být zdokumentována v poznámkách ke schůzce nebo v protokolu událostí. Různé filosofie řízení projektů to dělají jinak. Klíčem je zapsat položky akce pro budoucí použití.

04 Veřejně sledovat akční body

Když se členové týmu zaváží, celý tým musí být schopen spoléhat na úspěšné splnění těchto závazků. Zapsání těchto závazků je skvělé, ale pokud nikdo nikdy nereaguje na akční body, členové týmu se domnívají, že tyto závazky nezáleží. Proč by měli projít, když se nikdo neptá, jestli ano?

Stejně jako závazky jsou zveřejňovány, projektový manažer by měl tyto závazky veřejně sledovat. To přiměje lidi, aby se drželi svého slova. Veřejná škoda je silným motivátorem.

Nejlepší součástí je, že projektoví manažeři nemusí být špatný člověk. Jakmile projektový manažer ustaví atmosféru odpovědnosti, nikdo není ten špatný člověk, protože každý si udržuje zodpovědnost. Jediný čas, kdy je někdo ten špatný, je, když neplní závazek.

Není třeba, aby projektový manažer zabalil někoho, kdo nedodrží. Skupinová dynamika se postará o situaci. Peer pressure může pracovat pozitivně. Projektový manažer pouze potřebuje upozornit na akci a nechat odpovědnou osobu mluvit. Čas od času může správce projektu požádat o sondování otázky, proč nebyl splněn závazek, ale obvykle se chystá zodpovědná osoba o chybách, chybných výpočtech nebo překážkách a učiní nový závazek dokončit původní akční bod a popřípadě k vyloučení jakékoliv ztráty výkonu.

05 Potvrdit špatný výkon

Nedostatečná výkonnost člena týmu projektu je problémem, který musí řídící pracovníci projektu řešit rychle a diplomaticky . Pokud ostatní členové projektového týmu vidí špatný výkon, který je tolerován, jejich motivace zmizí a jejich výkon pravděpodobně odpovídajícím způsobem poklesne. Projektoví manažeři však nemohou být buzzsaws řezání špatné umělce, když nesplní očekávání. Jedná se o vyrovnávací akt mezi rychlou manipulací a manipulací s lidmi.

Špatná výkonnost sama o sobě nezmizí. Nemůže být dovoleno zůstat, ale projektoví manažeři musí dovolit špatným umělcům čas na to, aby opravili své chování, jakmile je dostali do pozornosti.

06 Problémy s výkonem eskalujte, když je to nutné

Pokud manipulace se špatným výkonem jeden na jednoho nefunguje, musí správce projektu eskalovat problém s nadřízeným člena týmu. Pokud se to nepodaří, musí sponzor projektu vstoupit do situace. Adresování jednoho na jednoho, eskalování k nadřízenému a eskalování k sponzorovi je nejlepším pořádáním špatného výkonu člena projektu. Přeskočení kroku by mohlo odcizit ty zúčastněné a nakonec ztrácet čas.

Předtím, než se dostanete problém sponzorovi projektu, projektový manažer by měl vyčerpat všechny další možnosti. V případě špatného výkonu to znamená vyřešit situaci jeden na jednoho a poté apelovat na nadřízeného týmu.

Projektový manažer by měl být konkrétní u sponzora projektu o tom, co projektový manažer doporučuje sponzorovi projektu. Pokud projektový manažer chce člena týmu poradit vedoucím druhým řádkem, měl by to říkat projektový manažer. Pokud projektový manažer chce člena týmu nahradit, měl by manažer projektu podat takovou žádost. Sponzor projektu potřebuje možnosti a klady a zápory jednotlivých možností.