Metodiky zdola nahoru se používají v řadě analytických scénářů, jako jsou např. Ekonomové, ekonometri, vedoucí managementů , finanční analytici , rozpočtoví analytici, analytici cenných papírů, finanční ředitelé (CFO) a kontroloři .
Jako srovnávací bod se také podívejte na naši diskusi o přístupu zhora-dolů do rozpočtování a prognózování. Oba procesy se často používají současně a fungují jako vzájemná kontrola.
Příklady v rozpočtování
Při tvorbě rozpoćtu podnikových výdajû, rozpoćtu příjmû a kapitálových rozpoćtû by přístup zdola nahoru zahrnoval nejprve jejich nastavení na nejpodrobnęjśí úrovni każdé řádkové položky vykazování v oblasti řízení pro każdou zpravodajskou jednotku nebo oddęlení v rámci hierarchie zpráv o správě. Podle tohoto přístupu by souhrnné rozpočty na každé vyšší úrovni hierarchie byly vytvořeny přidáním rozpočtů na úrovni bezprostředně níže.
Kromě toho, v situacích, kdy oddělení rozpočtování firem prosazuje skutečný přístup zdola nahoru, každé oddělení nebo obchodní jednotka bude muset pracovat vzhůru při projektování každé řádkové položky výdajů a výnosů. Například rozpočet oddělení může obsahovat přesné výhledy na platy a bonusy pro každého jednotlivce, které se předpokládají jako zaměstnanci (umožňuje přesně, když se očekává přidání nových pracovníků).
Náklady na zaměstnanecké požitky by měly odvést z těchto údajů o mzdách a možná i poplatků za obsazení podle standardních předpokladů o počtu čtverečních stop pro každého zaměstnance (při úpravě rozdílů v kancelářských prostorech v souvislosti s hodností, názvem zaměstnání nebo platovým stupněm ).
Příklady v prognózách prodeje
Přístup od prognózy prodeje zdola nahoru vytváří odhady pro každý konkrétní produkt nebo součást a případně i další dimenze, jako je prodejní kanál, zeměpisná oblast, typ zákazníka a / nebo konkrétní zákazník.
Prognózy pro širší třídy produktů nebo komponent, stejně jako pro širší agregáty prodejních kanálů, geografické oblasti, typy zákazníků a kategorie zákazníků by se opět projevily tím, že by se prognózy již provedly na mnohem konkrétnějších úrovních.
Silné stránky přístupu zdola nahoru
Prognóza a sestavování rozpočtu vycházející ze zdola nahoru má sílu přitahovat pozornost ke specifickým kategoriím výdajů, výstupů a příjmů, které jsou nezbytné pro plánování a řízení činností jednotlivých zpravodajských jednotek, oddělení, závodů atd. Nastavení pronájmu, plánování a výrobní plány například vyžadují tuto specifičnost.
Slabé stránky přístupů zdola nahoru
V některých případech jsou prognózy s nízkými úrovněmi agregace a vysokými úrovněmi specifičnosti, když jsou zařazeny do vyšších úrovní agregace, mnohem méně přesné než prognózy, které byly od začátku přísně vyvíjeny na těchto mnohem agregovanějších úrovních. Je to proto, že chyby provedené na konkrétnějších úrovních mohou sloučit v procesu přidávání podrobnějších prognóz a odhadů. To platí zejména v případě, že chyby projekce na podrobnějších úrovních mají tendenci jednat v jednom směru (tj. Všechny směrem k nad nebo pod odhady), spíše než vykazovat náhodné vzory nad a pod odhadem.
Přesněji řečeno, v rozpočtových procesech existuje vestavěná předpojatost pro prognózy nízké úrovně a seznamy přání, které vyžadují nadměrné výdaje a počet zaměstnanců, a zároveň projevují nepřiměřeně nízké výnosy. Je v zájmu lineárních manažerů, aby registrovali potřeby více zdrojů, než je naprosto nezbytné, a zároveň se zavázali k menšímu zisku a tvorbě zisku, než by měli být schopni produkovat. Jedná se o gamemanship související s výkonem benchmarking a kompenzace, zvýšit šance, že budou překročit cíle, a tak být odměněn odpovídajícím způsobem.
Stejně tak v prognózách prodeje existuje normální předpojatost pro prodejní týmy a manažery produktů, aby vstoupily do odhadu lowball, a to ze stejných důvodů, které byly hned výše v souvislosti s rozpočtováním.
Jedno řešení
Po dlouhá léta společnost AT & T divize Western Electric, starý výrobce zařízení společnosti Bell System, zaměstnávala proces předpovídání prodeje, který byl často označován jako "zdola nahoru, nahoru a dolů". Jinými slovy byla porovnána robustní metodika zdola nahoru s výsledky z přístupu shora dolů.
Došlo k procesu usmíření, při němž byly podrobné výhledy zdola nahoru upraveny tak, aby odpovídaly agregátům, o kterých management rozhodl, a to způsobem, který je umělejší než věda.