Dejte si pozor na zneužití nastavení cíle
Při špatné praxi však nastavení cíle také má vážnou nevýhodu, která může podkopat váš úspěch. Špatné nastavení cílů činí lidi cynickými, ztrácí čas a pomáhá zmatku o tom, kde se soustředit na akce a energii.
Jak se tak úspěšná praxe, jako je nastavení cílů, pokazí, tak často?
Jsme zastánci stanovení cílů a měření pokroku v jejich dosahování. Nedávná výměna s Williamem Hamiltonem, prezidentem společnosti TechSmith Corporation a několika dalšími výkonnými manažery (kteří chtějí zůstat anonymní) nám připomněla, že nastavení cílů, špatně, bezmyšlenkovitě nebo ze špatných důvodů, může mít významný negativní dopad jak na lidi a podnikatelský plán organizace.
Vyhněte se těmto pěti zneužíváním potenciálně pozitivní a výkonné praxe: nastavení cílů pro osobní cíle, kariérní cíle a obchodní cíle.
Just Do It: Umění zastrašování
Organizace často nedosahují cílů a cílů strategického plánování, které jsou stanoveny shora dolů, ze strany vedoucích pracovníků, kteří nemají zásadní informace a jsou mimo kontakt s výzvami zaměstnanců. Cíle jsou nerealistické a nezohledňují organizační zdroje a schopnosti.
Zaměstnanci se nedomnívají, že odměny, které obdrží za dosažení cíle, se budou rovnat energii, kterou investují, aby je dosáhli. Správci často zastrašují, když se obávají ztráty zaměstnání kvůli neúspěchu.
Bývalý výkonný ředitel společnosti Siebel Systems říká: "Mým oblíbeným příběhem o celopodnikovém stanovení cílů byl ten, jak si Siebel stanovil prodejní cíle pro své okresní manažeře: každá kvóta byla 3,5 milionu dolarů.
Není tam žádná myšlenka potřebná k tomu, aby se do toho dostala, žádná diskuse - prostě to udělejte, nebo jste vyhozen!
Takže okresní manažer, který volá Citibank, měl stejnou kvótu jako místní správce, který volá státy Louisiana, Mississippi a Alabama. Hádej, který kluk byl propuštěn?
"Také si vzpomínám, jak jsem strávil poslední den každé prodejní čtvrti v Siebel, kde jsem vykonával nepřirozené úkony, abych uzavřel podnikání a zachránil svou práci. Na konci roku jsem musel pracovat až do 10:00 v posledním dni prodejní čtvrtletí (když jsme měli firmu doma), abychom uzavřeli jednu poslední transakci. "Tato dohoda mi zachránila práci." Byl jsem jedním ze dvou státních a místních správních obvodů, kteří se o sekundu vyhnuli. "
Cíle, které mají být impozantní, ne směrové
William Hamilton říká: "Během bouřlivých, bláznivých dnů dot.com devadesátých let bylo používání cílů zapůsobit jako samozřejmost, ačkoli organizace tuto techniku využila i dlouho před příchodem internetu. V tomto procesu vedení vytváří cíle založené na touze zapůsobit nebo zavádějí mimo skupinu. "
Podle Hamiltona je tento proces "také používaný, aby se zabránilo vážné analýze společnosti a trhu. Na konci časového období tyto cíle pak mohou využít vyšší vedoucí pracovníci k předání peněz a vinu za nesplnění cílů.
"Vnitřním zaměstnancům, kteří často nebyli přesvědčeni a neposkvrněni nerealistickými" ukázkovými cíly ", vedoucí pracovníci vedli k vážným problémům s otázkami morálky a kompetencí. Zaměstnancům, kteří si koupili euforii, nedosažení cílů bylo smrtící dolů spirály. "
První část tohoto článku (viz níže) zdůraznila několik problémů s tím, jak organizace stanovují cíle. Další potenciální problémy s nastavením osobních cílů, kariérních cílů a obchodních cílů zahrnují následující.
Museli jsme zničit vesnici
Ve snaze splnit cíle současného období je ohrožena dlouhodobá životaschopnost organizace. Hamilton dává tyto příklady negativních kroků, které lidé přijali, aby splnili nerealistické cíle. "Oni:
- Zaměřte rozvojové úsilí na další prodej.
- Nabídněte hluboké slevy na produkty, abyste mohli přesunout budoucí tržby do běžného období.
- Postiejte výdaje do budoucnosti, spíše než je započtete do nákladů.
- Použijte drahé propagační akce, které ve skutečnosti vytvářejí nižší tržby než náklady.
- Nepodařilo se pečlivě vyvíjet dlouhodobé strategické úsilí, kdy "strategický" znamená, že výplata není v příštím časovém období. "
Bývalý manažer IBM tuto skutečnost ilustruje tímto příběhem. "Jeden směšný proces byl způsob, jakým společnost IBM stanovovala prodejní kvóty. V pozdějších letech, kdy společnost vykazovala velmi pomalý růst, můžete počítat s nárůstem kvót o 25-30%. (Informační technologie) stagnovaly, takže kvótový proces demoralizoval velkým způsobem.
"Způsob, jak dosáhnout dolaru, bylo najít místo, kde si nebyli jisti, jak nastavit kvótu - nějakou novou oblast - a vyčistit a pokračovat. Někteří lidé se specializovali na takové chování."
Nastavení cíle se stává plánem, nikoli prováděním
Hamilton říká, že potenciální vážná nevýhoda nastane tehdy, když "poměr energie, času a kreativity, který přichází do vytváření cíle, překonává (a vychází ze skrytí) skutečné řízení produktu."
V jedné malé výrobní společnosti se manažerská skupina rozhodla použít Ganttovy grafy ke sledování cílového úspěchu. Po zahájení velkého investování času při vytváření grafů pro všechny své cíle, manažerská skupina brzy opustila graf.
Při pozdějším dotazování potvrdili, že grafování trvá příliš mnoho času, než bylo nutné k dosažení cílů. Ale měly skvělé grafy, zatímco je udržovaly.
Dalším příkladem je, když organizace tráví čas a energii, aby vypracovala komplexní obchodní plán, a pak se plán nachází v zásuvce. Zatímco čin, který činil tento plán, byl důležitý, sledování je kritickým dílem. Pravidelná kontrola a následná kontrola činí plán živě - a slouží.
Příliš mnoho cílů nezahrnuje nic prioritního
V naší práci s malými a středními výrobními společnostmi často zjišťujeme, že lidé nosí tolik klobouků, jsou ohromeni tím, kolik cílů se očekává.
Kdysi jsme usnadnili strategické plánování, během něhož lidé analyzovali a stanovili priority. Přesunuli položky bez priorit do seznamu "B" a věřili, že úspěšně vytvořili "A" seznam nejdůležitějších dosažitelných cílů.
Dokážete si představit své zděšení, když na konci zasedání vedoucí manažer pohlédl na seznam cílů na seznamu "B" a řekl: "To jsou všechny dary. Musíme je dokončit. "
Lidé, kteří mají příliš mnoho cílů, mají tyto problémy.
- Nikdy se necítí, jako by plnili úplný úkol.
- Je obtížné spojit jejich cílové úspěchy se systémem odměňování a uznání, který uznává jejich úspěchy.
- Oni nevědí, co je nejdůležitější, aby bylo dosaženo další.
- Stávají se kořistí syndromu "zkontrolovat ze seznamu", v němž kontrolují úkoly ze seznamu předtím, než jsou akce integrovány do organizace.
Nastavení cíle je pozitivní a výkonná obchodní praxe, když řekne vašim zaměstnancům, kam jedete. Efektivní nastavení cílů také ukazuje, jaký úspěch bude vypadat během cesty a při příjezdu.
Když se cvičí špatně, nastavení cílů může negativně ovlivnit vaši organizaci ve všech popsaných způsobech a více.