Jak a kdy posilovat lidi
Spíše je to filozofie vedení a vedení o tom, jak jsou lidé nejvíce schopni přispívat k neustálému zlepšování a pokračujícímu úspěchu jejich organizace práce.
Moje předpojatost, od práce s lidmi po 35+ let, je zapojit lidi co nejvíce do všech aspektů pracovních rozhodnutí a plánování.
Tato angažovanost zvyšuje vlastnictví a závazek, udržuje si nejlepší zaměstnance a podporuje prostředí, v němž se lidé rozhodnou motivovat a přispívat.
Nemůžete přikládat dostatečnou důležitost rozdílu mezi zaměstnancem vlastnícím cíl, projektem nebo týmem a zaměstnancem, který byl do této pozice spokojen. Zaměstnanci, kteří jsou prodáváni nebo vyžadováni, nepřinášejí svou práci a energii stejnou úroveň energie jako zaměstnanec, který vlastní práci.
Team building v delegaci
Je také důležitý pro budování týmu . Nejsem však fanouškem konsenzuálního rozhodování, které je časově náročné a může vytvářet řešení, která uspokojují nejnižší společný jmenovatel, na němž mohou lidé souhlasit.
Jak zapojit zaměstnance do procesu rozhodování a neustálého zlepšování je strategickým aspektem zapojení a může zahrnovat takové metody, jako jsou návrhové systémy , výrobní celky, pracovní týmy, neustálé zlepšovací setkání, události Kaizen (průběžné zlepšování), postupy nápravných opatření a pravidelné diskuse s supervizora.
Mezi nejčastější procesy zapojení zaměstnanců patří školení o efektivitě týmů, komunikaci a řešení problémů; vývoj systémů odměňování a uznání; a často sdílení přínosů z úsilí o zapojení zaměstnanců.
Model zapojení zaměstnanců
Pro lidi a organizace, které chtějí uplatnit model, to nejlepší, co jsem objevil, bylo vyvinuto z práce Tannenbaum a Schmidt (1958) a Sadler (1970).
Poskytují kontinuu pro vedení a zapojení, která zahrnuje rostoucí úlohu zaměstnanců a klesající roli orgánů dohledu v rozhodovacím procesu. Souvislost zahrnuje tento postup.
- Řekněte: vedoucí rozhodnutí a oznamuje to personálu. Vedoucí zajišťuje úplný směr. Povídání je užitečné při komunikaci o bezpečnostních otázkách, vládních předpisech a rozhodnutích, která nevyžadují ani žádají o vstup zaměstnanců.
- Prodáváme: dozorčí orgán rozhoduje a poté se pokusí získat od zaměstnanců závazek prodejem pozitivních aspektů rozhodnutí. Prodej je užitečný, pokud je zapotřebí zaměstnanecký závazek, ale rozhodnutí nemůže ovlivnit zaměstnance.
- Konzultovat: dohlížitel vyzývá vstup do rozhodnutí a současně si ponechává pravomoc, aby sám přijala konečné rozhodnutí. Klíčem k úspěšné konzultaci je informovat zaměstnance na přední straně diskuse o tom, že jejich vstup je zapotřebí, ale že nadřízený si ponechává pravomoc, aby učinil konečné rozhodnutí. Jedná se o úroveň zapojení, která může nejsnadněji způsobit nespokojenost zaměstnanců, když to není jasné pro lidi, kteří poskytují vstupní informace.
- Připojte se: dohlížitel vyzývá zaměstnance, aby rozhodli s nadřízeným. Vedoucí se domnívá, že jeho hlas se rovná rozhodovacímu procesu. Klíčem k úspěšnému spojení je, když supervizor skutečně staví konsenzus ohledně rozhodnutí a je ochoten udržet si svůj vliv stejný jako vliv ostatních, kteří poskytují vstupní informace.
Přidání do modelu
Chcete-li model uzavřít, přidám následující:
- Delegát: Nadřízený převede rozhodnutí na jinou stranu. Klíčem k úspěšnému delegování je vždy vytvářet zpětnou vazbu a časový průběh procesu. Vedoucí musí také sdílet jakýkoli "předběžný obrázek", který má o předpokládaném výsledku procesu.
Zvyšování úrovně zapojení zaměstnanců je situační. Výše zapojení zaměstnanců závisí na:
- dovednosti a zkušenosti osoby,
- - znalosti faktorů, které ovlivňují jejich práci a rozhodování, a -
- do jaké míry chápou, jak je jejich práce spojena s jinými procesy v rámci organizace.
Můžete efektivně zapojit zaměstnance do rozhodování o své práci. Tyto stupně zapojení vám říkají.
Odkaz: Tannenbaum, R., a Schmidt, W.
Jak zvolit model vedení . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Tento článek je výňatek z Mentorské státní univerzity MENTORS Manual: Monthly Conversation Guide # 9 . Autorská práva Susan M. Heathfield a Michiganská státní univerzita, 2003-2004.