Toto je čtvrtý článek v sérii, který se týká využití devíti krabicových výkonů a potenciální matice pro plánování nástupnictví a rozvoj vedení.
Ostatní v řadě zahrnují:
8 důvodů pro použití matice devíti krabic pro plánování a rozvoj nástupnictví
Jak používat matici devíti krabic pro plánování a rozvoj nástupnictví
7 způsobů, jak zhodnotit potenciál vedení pomocí devíti krabicových matic
Pokud používáte výkonnostní a potenciální matici (devíti krabic) pro hodnocení vůdců, některé organizace posuzují každého zaměstnance, pak diskutují o vývoji na následném jednání nebo v nejhorším případě vůbec ne.
Diskuse o konkrétních rozvojových strategiích pro každého zaměstnance jako součást hodnotící diskuse je vznikající osvědčenou praxí. Tímto způsobem jsou informace o silných a slabých stránkách v mozku každého člověka svěží a je to přirozený přechod k tomu, aby se posunuli strategie, aby se každý zaměstnanec přesunul na další úroveň připravenosti.
Zatímco nemusí být čas diskutovat s každým zaměstnancem o devíti poličkách, měl by být projednán vysoký potenciál rozvoje zaměstnanců. Jedná se o zaměstnance, kteří s největší pravděpodobností skončí na seznamech plánování nástupnictví, takže je smysluplné zapojit celý tým vedení do brainstormingových strategií rozvoje těchto zaměstnanců.
Zde jsou obecné pokyny pro vývoj pro každou z devíti krabic.
Jedná se pouze o obecné pokyny a posouzení je třeba aplikovat v závislosti na kontextu a rozmanitých potřebách jednotlivých vůdců.
Byl bych také opatrný proti pokušením přijít s roztomilými štítky pro každou z devíti krabiček (tj. "Stoupající hvězdy" nebo "stálí umělci") nebo seznam popisných charakteristik pro každou z devíti krabic.
Tyto štítky a / nebo deskriptory typicky zpravidla způsobují zmatek a přinášejí do diskuse jen malou hodnotu.
1A (vysoký potenciál, vysoký výkon): Viz Co je to "vysoký potenciál"?
- Napínací úkoly, věci, které už nevědí, co dělat, úkoly, které je zaujmou za svou současnou roli; vysoký profil, kde jsou sázky vysoké
- Dej jim úkol "start-up", něco, co nikdo neudělal, nový produkt, proces, území atd.
- Dej jim úkol "fix-it", šanci vstoupit a vyřešit problém nebo opravit nepořádek někoho jiného
- Změna zaměstnání, rotace, výměna pracovních míst; příležitost zažít zcela novou, krátkou nebo dlouhodobou roli
- Pomozte jim budovat vzájemné funkční vztahy s dalšími hráči A
- Najděte je mentor - alespoň jednu úroveň nahoru. Poskytněte interní nebo externí trenér a / nebo přístup k exkluzivním příležitostem školení
- Přístup na schůzky, výbory atd. Na jedné úrovni; expozice vedoucím pracovníkům, VP; poradní rada, představenstvo
- Dávejte pozor na známky vyhoření
- Dávejte pozor na příznaky rizika zadržování; vědět, jak "zachránit" hi-po (vysoký potenciál)
- Další úroveň expozice, odpovědnost, stínování
2A (vysoký výkon, mírný potenciál):
- Vývojové činnosti podobné 1A
- Rozdíl je často stupeň "připravenosti" pro větší role. Rozvoj je příprava na dlouhodobější příležitosti
- Pokračujte v hodnocení potenciálu
3A (vysoký výkon, omezený potenciál):
- Zeptejte se, co motivuje a jak se chtějí rozvíjet
- Poskytněte uznání, chválu a odměny
- Poskytněte příležitosti k rozvoji v současné roli, k rozvoji hlubších a širších schopností a znalostí
- Poskytněte upřímnou zpětnou vazbu o možnostech postupu, pokud o to budete požádáni
- Dávejte pozor na příznaky rizika zadržování; vědět, jak "uložit" "hi-pro" (vysoce profesionální)
- Požádejte je, aby učili, učili a vedli ostatní
- Umožněte jim sdílet to, co vědí, prezentace na schůzích firem, externí konference, být "vysoce hodnoceným odborníkem"
1B (dobrý / průměrný výkon, vysoký potenciál):
- Vývojové činnosti podobné 1A
- Rozdíl je současná úroveň výkonu
- Zaměřte se více na mezery v kompetenci, které je přesunou z výkonu B do A; dobrý až skvělý výkon
- Poskytněte upřímnou zpětnou vazbu a vyjádřete svou důvěru
2B: (dobrý / průměrný výkon, mírný potenciál):
- Nemůže být dychtivý nebo schopen pokročit; nenechávejte je, nechte je zůstat tam, kde jsou
- Průběžná kontrola ohledně ochoty postupovat, přemístit
- Poskytněte jim občas příležitost "otestovat" je
- Zajistěte úseky úseků
- Poskytněte koučování a školení
- Pomozte jim přejít z "dobrého na skvělý"
- Řekni jim, že jsou cenní
- Poslouchejte jejich nápady
- Chvalte jejich úspěchy
- Důvěřujte jim
3B (dobrý / průměrný výkon, omezený potenciál):
- Kombinace řízení výkonů, školení a koučování, které jim pomohou přejít z dobrého na dobré
- Poskytněte upřímnou zpětnou vazbu o možnostech postupu, pokud o to budete požádáni
1C (špatný výkon, vysoký potenciál):
- Zjistěte příčinu špatného výkonu a společně vypracujte akční plán, který se zlepší
- Zvažte přemístění vysokého potenciálu na jinou roli (mohlo by to být špatná fit)
Poskytněte další podporu, zdroje - Hledejte způsoby, jak se "připojit" k 1As, 1Bs nebo 2As
- Po uplynutí přiměřené doby, pokud se výkon nezlepší, přezkoumejte případné hodnocení
2C (často používán pro vůdce, kteří jsou příliš novými k hodnocení):
- Zaměřuje se na navigaci , orientaci, budování vztahů
- Poskytněte peer mentor
- Poskytněte formální nové vedoucí školení
3C (špatný výkon, omezený potenciál):
- Použijte přístup řízení výkonnosti, nikoliv vývojový přístup
Akční plán zlepšení proti IDP - Objasněte očekávání
- Identifikujte a odstraňte blokátory, špatné výkony, které stojí na cestě k vysokému potenciálu
- Poskytněte jasně definované cíle
- Je jasné, jakým způsobem se musí zlepšit
- Poskytněte nápravné koučování a zpětnou vazbu
- Po vyzkoušení všech výše uvedených postupů vyčkejte z této role po určité době. Odmítnout nebo přesunout na roli jednotlivých přispěvatelů