Tento chybný vzorec je bolestivý pro všechny zúčastněné osoby a pro organizaci je nákladný.
Bohužel se tento proces opakuje v našich organizacích znovu a znovu. Při řešení tohoto problému v seminářích a koučovacích programech se objevuje řada společných témat, mezi něž patří:
- Prvotní manažeři často popisují, že mají v nové roli "potopit nebo plavat" . Vyzbrojeni malým kontextem pro výzvy nasměrování a rozvíjení ostatních, začínající manažeři se často uchýlí k morálnímu zabíjení mikro-řídících a diktátorských praktik.
- Vrchní manažeři často popisují, že "školení na pracovišti" je nejlepší a jediný způsob, jak se naučit řídit ostatní. Citují své vlastní zkušenosti s tím, že jsou "hozeny do ohně" ve své první řídící funkci.
- Noví manažeři téměř všeobecně popisují, že chtějí více koučování, zpětné vazby a posunu dopředu k podpoře učení.
- Členové týmu neopatřených prvotřídních manažerů vyjadřují výraznou frustraci nad neobvyklým chováním a styly svých nováčků. Chtějí, aby pozorování, koučování a průběžná školení byla součástí procesu založení nového manažera.
Ukončete tento přístup k rozvíjení nového talentu v oblasti vedení.
Pokud se podílíte na identifikaci a správě vedoucích pracovníků poprvé nebo manažerů, váš závazek k těmto mentoringovým a koučingovým aktivitám významně sníží pravděpodobnost popálenin poprvé.
Zůstává zapleteno, bez ohledu na ostatní priority lisování
Tento bod je kritický.
Úspěch nebo neúspěch tohoto jednotlivce je vaší odpovědností. Jsou odrazem vás a vašeho vedení, a dlužíte si to sebe, novému manažerovi a rozšířenému týmu, aby udělali vše, co je ve vašich silách, aby pomohly procesu startování.
Výzva nového manažera včas stanovit přístup a hodnoty vedení
Výkonná otázka, kterou opakuji pravidelně a která funguje perfektně: " Na konci vašeho času s tímto týmem, co chcete, aby říkali, že jste to udělali?" Miluju praxi výzvy manažerů na všech úrovních, aby formulovali, co stojí pro a pro co chtějí být známy. Zatímco se naše perspektivy mění v průběhu času, provozování této činnosti s vedoucím prvního řádu ho nutí k formulaci své rané vůdcovské filozofie a hodnot.
Sledujte nový správce a nabízejte časový, behaviorální zpětnou vazbu a posun vpřed
Nic nezahrnuje pozorování nad různými nastaveními, aby se pochopilo, kde se člověk usiluje a bojuje. Zatímco nechcete být přítomni neustále, směs plánovaných a spontánních pozorování vám pomůže nabídnout smysluplnou zpětnou vazbu a koučovací vedení.
Rozšiřte vzdělávací programy mimo učebnu a na pracovišti
Příliš často se učení končí vzdělávacím programem.
Snažte se, aby váš manažer implementoval, aplikoval a rozšířil trénink mimo aktuální událost. Podněcujte jednotlivce k tomu, abyste se vyvíjeli a představili vám plán akčního plánu po ukončení programu. Nezapomeňte prověřit pokrok proti plánu v pravidelných tréninkových zasedáních.
Seznamte se s novými manažery týmovými členy jeden-na-jeden k měření reakce
Tento nápad je často kontroverzní. Nemělo by to být. Ujasněte svého nového manažera, že budete i nadále hovořit se svými členy týmu a že budete pozorně naslouchat jejich pohledům na náznaky potenciálních sil a mezery. Ujistěte se, že váš manažer vědí, že tento vstup nepoužijete k rozhodnutí, ale spíše pomůžete identifikovat další oblasti pro pozorování a případné koučování.
Setkávejte se pravidelně s vaším novým manažerem a používáte otázky, nikoliv prohlášení o podpoře reflexe a učení
- Jak se máš?
- Co funguje?
- Co není?
- Jaká je pro vás nejtěžší část nové role?
- Jak vnímáte, že lidé reagují na vás?
- Proč?
- Co si myslíte, že byste s tím měli dělat?
- Co budeš dělat jinak, příště?
Zajistěte zkušeného Peer-Manager, aby sloužil jako ozvučovací deska pro nového manažera
Vaše angažovanost není neocenitelná, pomáhá však, pokud nový manažer má partnera, aby diskutoval o náročných otázkách a sdílel zkušenosti.
Vyzvou nového manažera s řadou stále obtížnějších úkolů
Jak váš manažer prokazuje kompetence na základy, zvyšte rozsah a rozsah výzev. Požádejte nového manažera, aby vedl iniciativu k řešení konkrétního problému. Později požádejte manažera, aby vytvořil a trenér, ale nevedl tým, který by se snažil vyřešit určitý problém. Včasné a úmyslné vystavení stále obtížnějším výzvám rozvíjí turbulence a pomáhá identifikovat další silné stránky a mezery.
V prvním roce udělejte nový manažer.
Ne každý je vynechán, aby se to podařilo . Pokud se vy nebo oba z vás rozhodnete, že nefunguje, poskytněte cestu k ukončení a povolte jednotlivce, aby se vrátil do role přispěvatele. Propagace by nikdy neměla být vězení nebo doživotní trest. Ani tato vývojová iniciativa nebude stát dobrým zaměstnancem.
Spodní linie pro teď
Rozvíjení vedoucího talentu ve svém týmu a ve firmě nabízí pozoruhodnou návratnost investic. Upřednostněte své úsilí podle toho.