Právě toto druhé seskupení nestrukturovaných otázek testuje vaše schopnosti jako rozhodovacího orgánu a ovlivňuje váš konečný úspěch jako řízení .
Získejte tyto problémy správně častěji a vy prosperujte. Chyťte je špatně příliš často a ti, kteří jsou zodpovědní za to, že vás vyberou za přidané odpovědnosti, ztratí víru a budou hledět na jednotlivce, kterým mohou s velkými rozhodnutími důvěřovat.
Zde je 7 nápadů, které můžete okamžitě použít k posílení vašeho řešení obtížných rozhodnutí.
7 Nápady pro podporu vašeho rozvoje jako velkého rozhodovacího orgánu:
1. Dávejte pozor na to, aby emoce příliš neovlivňovaly vaše rozhodnutí.
Emoce a velká, složitá rozhodnutí se nemíchají. Oni motivují spěch k úsudku nebo zpomalují náš proces až k prolézání. Když se cítíme pod tlakem, náš logický mozek je v pozadí, zatímco zbytek naší šedé hmoty pracuje přesčas, aby zjistil, jak se vyhnout stresu.
Pokyn: Pokud je situace emocionálně přeplňovaná, odolat náhlému srážce, abyste se rozhodli a vrátit se zpět a získat nějakou pomoc při objektivním pohledu na problém a možnosti.
Pomocí nástrojů uvedených níže vám pomohou vylepšit a posoudit vaše možnosti a očekávání.
2. Nezaměřujte na jeden pozitivní nebo negativní snímek.
Výzkum ukazuje, že pokud budeme čelit stejnému problému označenému jako pozitivní nebo negativní, uděláme různá rozhodnutí. Vyplatí se hledat řešení složitých problémů z různých úhlů přizpůsobením rámování.
Pokyny: Použijte více snímků a snažte se rozvíjet nezávislé rozhodnutí pro každý snímek. Například pokud soutěžící podnikne odvážný nový krok na trhu, mohl byste to vnímat jako velkou záporu pro vaši firmu. Tento rámec může vyžadovat i mou reakci. Namísto toho zopakujte problém, abyste uvedli, že se soutěžící rozhodl soustředit se v této nové oblasti a bude méně schopen investovat nebo reagovat na vaše pohyby v jiných oblastech. Vašou úlohou je nyní identifikovat potenciální oblasti příležitostí, které pohyb konkurence nechal odkryté. Rámování je rozdíl.
3. Pěstujte vztah "důvěru, ale ověřte" s daty.
Zatímco všichni mluvíme o rozhodnutích založených na datech, musíme si být opatrní, abychom zakotvili pouze data, která podporují naši pozici a ignorují ostatní data, nebo kreslíme nedokonalé závěry z omezených dat před námi. A samozřejmě je vždy třeba zpochybňovat kvalitu a spolehlivost údajů.
Pokyny: Odmítejte se jednoduše čerpat údaje před vámi a zeptat se: "Jaká data potřebuji / potřebuji k rozhodnutí?" Vyhledejte údaje, které vrhnou na problém, bez ohledu na to, zda podporuje nebo vyvrací směr. Požádejte o pomoc o vyhodnocení úplnosti a objektivity dat a povzbuzujte ostatní, aby zpochybnili vaše závěry, abyste minimalizovali šance, že selektivně interpretujete informace.
4. Dávejte pozor na rozhodovací pasty, zejména v nastaveních skupin.
Tam, kde se lidé shromažďují, přinášíme naše předsudky, historie a hodnoty na naše myšlení. Problémy se strukturou napájení nebo osobnosti v nastavení skupiny mohou potlačit otevřené dialogové okno. Skupiny jsou náchylné k tomu, že se zamilují do svých řešení, potlačují objektivní a vnější pohledy. Teorie naznačuje, že skupina by měla být schopna udělat rozhodnutí nadřazené tomu nejchytřejšího jednotlivce ve skupině. Existuje ovšem více než jen několik složitých lidských chování, které brání tomuto ideálu, ale ušlechtilému výsledku.
Pokyny: Získejte pomoc. Vyzvěte objektivní outsidera, abyste sledovali skupinové konverzace, předpověděli předpoklady a identifikovali potenciální úskalí procesu. Tento jednoduchý krok je často ignorován, avšak je to nízký náklad a může vás a vašeho týmu potenciálně znemožnit rozhodovací úsek.
5. Dávejte si pozor na tendenci změnit rozhodnutí příliš snadno.
Při úpravě rozhodnutí založeného na získaných zkušenostech nebo dostupnosti nových a přesvědčivých důkazů je vhodné, příliš mnoho manažerů se stává obětí sebepoškozování nebo pokračujícího lobbování ostatních. Změňte kurz příliš často a stres a frustrace ve vašem týmu povstane.
Pokyny: Využijte rozhodovacího časopisu a zachycení v dlouhé formě, problém, rámec (rámce), předpoklady, očekávání a časový rámec pro vyhodnocení výsledků. Zapojte jednotlivce do rozhodovacího procesu podepsat protokol! Je úžasné, jak pevné rozhodnutí se stává, když musíte podepsat dokument s tím, že souhlasíte s rozhodnutím. A samozřejmě ujistěte se, že je zaveden proces řízení změn, pokud události skutečně vyžadují úpravu kurzu.
6. Učte se od předchozích rozhodnutí a neustále se zlepšujte.
Přibližujte se k posílení rozhodovacích schopností, jako byste měli váš fitness program, tím, že vyhodnotíte pokrok a výsledky a odpovídajícím způsobem upravíte své budoucí chování.
Pokyny: Vedle navrženého skupinového žurnálu si ponechte osobní časopis s rozhodnutím. Proveďte postup pravidelného návratu k tomuto časopisu a porovnejte výsledky s očekáváními. Pokud se materiál podstatně liší, přezkoumejte své předpoklady. Podívejte se na chyby v myšlení nebo problémy s daty. Udělejte si čas na úvahy o získaných zkušenostech. Zjistěte, jak budete tento proces vylepšovat při příštím podobném rozhodnutí.
7. Učte svůj tým, aby lépe rozhodoval.
Žijeme a pracujeme ve světě projektů a týmů a efektivní manažeři investují čas tím, že pomáhají jejich týmům naučit se efektivně orientovat se v problematických otázkách, s nimiž se setkávají.
Pokyny: Všechny výše uvedené lekce platí pro skupiny. Učte své týmy, jak používat více snímků; jak posoudit potřeby dat a jak vyhodnotit integritu dat. Naučte je, aby se vyhnuli pasti zapojením objektivních outsiderů a vyžadují, aby zaznamenávali rozhodnutí a očekávání. Pokud tým bude existovat déle než trvání konkrétního projektu, držte tým zodpovědný za posuzování a měřitelnou posilování efektivity rozhodování v průběhu času.
Spodní linie pro nyní:
Rozhodnutí dává život akcím a Peter Drucker navrhl jako pozdní vedoucí guru, že "akce v současnosti jsou jediným způsobem, jak vytvořit budoucnost." Podle mých zkušeností vedoucí pracovníci, kteří záměrně pracují na posilování své rozhodovací efektivnosti, prosperovat. Nejenže dělají velká rozhodnutí, která činí opatření v pohybu, ale vyvíjejí průměr, který zapůsobí na bossy a získává další odpovědnost. Ukončete své rozhodnutí a provádějte záměrný proces, abyste mohli efektivněji přijímat rozhodnutí a posílit svou efektivitu v průběhu času.