Pomozte lidem uspět a zlepšit
Můžete zlepšit produktivitu, motivaci a morálku, a to tím, že budete řešit správu výkonů novými způsoby.
V tomto rozhovoru s Robertem Bacalem, autorem performance managementu (McGraw-Hill Professional), vám pomůžeme prozkoumat, co dělat jinak.
Susan Heathfield: Robert, ve své knize o řízení výkonnosti, co doporučujete namísto tradičního výročního hodnocení, kdy manažer předá formulář zaměstnanci s hodnocením a recenzí předchozího roku?
Robert Bacal: Mohu vám na toto odpovědět několik odpovědí. Začněme se základními principy. Řízení výkonnosti má za cíl uspět a zlepšit všechny. Aby se to stalo, musí manažer a zaměstnanec spolupracovat v komunikačním procesu, aby identifikovali překážky úspěchu (ať už jsou od zaměstnance nebo systém práce) a vytvářely plány na překonání těchto překážek.
Takže v jistém smyslu jakákoli metoda, která to udělá, uspěje. Hodnocení a roční hodnocení postrádají podrobnosti, aby se to stalo, pokud manažer není výborný.
Mým návrhem je zaměřit 90 procent času řízení výkonu na plánování výkonnosti a komunikaci po celý rok. A přesuňte se na konkrétní měřitelné cíle.
Žádný systém není dokonalý. Potřebujeme najít způsoby, jak zlepšit výkon, a někdy to znamená, že manažer a zaměstnanec potřebují zjistit nejlepší metodu, kterou je možné využít v jejich jedinečné situaci.
Heathfield: Jaký je důraz na diskusi v průběhu přezkumu nebo hodnocení, nebo jak bych ji chtěl nazvat, setkání na vývoj výkonnosti ?
Bacal: Tato otázka se mi líbí hodně . Jedinou nejdůležitější složenou otázkou je: Jaké věci učinily vaši práci obtížnější a co potřebujeme udělat v příštím roce, abychom vám pomohli zvýšit produktivitu?
Diskuse musí být zaměřena na budoucnost a nesmí být omezena pouze na "deficity" zaměstnanců, ale také deficity ve věcech, jako je pracovní postup, pracovní komunikace atd.
Heathfield: Jak často doporučujete správcům tyto návštěvy pořádat s lidmi, kteří se s nimi hlásí?
Bacal: Doporučuji, aby manažeři měli neformální krátké rozhovory jednou za pár týdnů - to je jako pět - deset minut, jak to jde. Držte čtvrtletní diskuse, které jsou trochu organizovanější. Naplánujte recenzi na konci roku, která je opravdu jen recenze.
V době, kdy dojde k závěru z konce roku, se všechno mělo diskutovat dříve. Žádné překvapení.
Heathfield: Jak vytvoříte komunikační systém, který by získal nejvyšší výkon a hodnotu od každého zaměstnance, v prostředí na pracovišti, jehož cílem je stimulovat vyšší produktivitu jak od manažerů, tak ze strany zaměstnanců?
Bacal: Obávám se, že to je to, co říkám konzultační otázka .
To znamená, že není možné nabídnout recept, který by se hodil všem. Odpověď na to závisí, a aniž byste provedli diagnózu organizace, nemůže nic opravdu naznačit, aniž by to skončilo a nic neříkalo.
Jinými slovy, každá organizace je odlišná a vyžaduje jiné věci, protože začínají také z různých bodů.
Heathfield: Jaká je vaše obecná filozofie o řízení výkonnosti zaměstnanců?
Bacal: Buďte vpřed. Žádná vina. Problém vyřešen. Přidržte průběžnou komunikaci. Žádné překvapení. Formy jsou triviální a nedůležité pro skutečný účel.
Je třeba brát v úvahu všechny překážky, a to nejen faktory založené na zaměstnancích. Flexibilita k vyjednávání metod hodnocení na základě individuálního manažera-zaměstnance je důležitá.
To později je součástí mé novější práce, kterou doufám, že se změní v knihu nazvanou Value-Added Performance Management .
Načrtne logiku flexibilních systémů, kdybych se někdy dostal k psaní.
Heathfield: Jak byste udělali změnu v aktuálním systému hodnocení typické organizace?
Bacal: To je další "záleží." Standardní odpověď a stále dobrá je, že důležité změny musí být shora dolů. Generální ředitel používá nový systém s VP. VP používají to s výkonnými řediteli a směrem dolů. A generální ředitel zastává VP s odpovědností za replikaci procesu se svým zpravodajským personálem a tak dále.
Na druhou stranu, pokud neexistuje žádný údaj o ochotě vrcholového vedení (a to je běžné), je vybudovat kapsy úspěchu ve středu a v dolní části organizace. Výsledkem toho není lepší celkový podnikový systém, ale je lepší, než když má celý systém špatný systém.
Jinými slovy, strategie je: "Nemůžeme se obrátit, protože nemáme tu podporu, takže se podívejme, co dokážeme kdekoli, kde bychom mohli najít nějakou podporu."
Heathfield: V této poslední chvíli sdílíš svou osobní filozofii, Robert. Lidé v organizacích mi často říkají, že nemohou něco udělat, nebo něco změnit, protože management na vyšší úrovni tuto změnu nepodporuje.
Považuji to za omluvu za nečinnost. Pokud vedoucí pracovníci neprobírají aktivní kroky proti navrhovaným změnám nebo jim nezakazují, můžete vždy začít provádět změny v pracovních oblastech, nad nimiž máte nějakou kontrolu.
Takže díky za to, že jste to sdíleli. Přál bych si, aby to více lidí věřilo. Jejich pracoviště by byla lepší s více akcemi a méně výmluvami. Navíc by to znamenalo zázraky pro vlastní morálku a představu sebe sama.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal je trenér, konzultant a autor, který pravidelně hovoří na konferencích a událostech v průmyslu. Robert poskytuje přístup k více než 1200 článkům souvisejícím s prací online na svých webových stránkách. Kontaktujte Robert.