Výkonná účast na plánech vývoje výkonnosti (PDP) nastavuje model
Vedoucí pracovníci modelují způsob vytváření plánu vývoje výkonnosti (PDP) pro jejich reportující pracovníky.
Vytvářejí rámec, ze kterého budou plynout cíle a očekávání všech členů oddělení. Vedoucí představitelé demonstrují, jak může plánování rozvoje výkonnosti nejúčinněji přistupovat, posílit a držet účastníky odpovědné za jejich závazky, úspěchy a příspěvky. Ředitelé poskytují reportujícím zaměstnancům pravidelné časové období, během nichž se jejich pozornost zaměřuje výlučně na vývoj, cíle, sny, potřeby a úspěchy pracovníků.
Nejdůležitější je, že plánování vývoje výkonnosti, zdokumentované v exekutivním PDP, je metodou, která povzbudí vedoucí pracovníky, aby si udrželi jak svoji odpovědnost, tak průběžný osobní a profesní rozvoj na předním hořáku. Není vhodné, aby výkonný pracovník obviňoval členy personálu za to, že neprovedl plán oddělení nebo nedosáhl cílů týmu. Nakonec je výkonný vůdce zodpovědný a zodpovědný za to, co se děje - nebo ne - v rámci jejich oblasti odpovědnosti.
PDP dokumentuje tento proces a očekávání.
Ano, jsem zastáncem výkonné účasti v PDP. Bude to vypadat jako PDP ostatních zaměstnanců? Ne nutně. Faktem existence a účastem vedoucích pracovníků v tomto kritickém procesu je nepochybně významný. Koneckonců, proč PDP existují vůbec?
Existují tak zaměstnanci:
- přijímat směr ve formátu, který je srozumitelný, měřitelný, konkrétní, a že dokumenty jsou odpovědné,
- přesně vědět, co se od nich očekává,
- jsou zodpovědní za splnění těchto očekávání,
- nadále růst a rozvíjet jak své mezilidské, tak i odborné dovednosti,
- obdrží pravidelně zaměřenou a osobní pozornost a zpětnou vazbu o jejich výkonu od osoby, která je pro ně důležitá - jejich šéf a
- poskytnout společnosti potřebnou písemnou dokumentaci o příspěvku a výkonu zaměstnance.
Mějte na paměti, že neustále nejdůležitějším důvodem, proč zaměstnanci nedělají to, co chcete udělat, je, že neví, jaké to je, že chcete, aby se jimi dělali. Vidíte, proč by PDP mohla být odpovědí. Nepřejete si tento konkrétní rámec pro vaši práci?
Příběh o výkonné účasti v očekávání
Dovolte mi, abych vám vyprávěl příběh.
Kdysi v výkonné kanceláři výrobní společnosti v Detroitu generální ředitel požádal o příslibnou otázku, o které je známo, že vedoucí představitelé žádají po celou dobu. Řekl: "Proč musím dělat to, co jsem požádal své lidi, aby udělali? Proč neudělají to, co říkám? "Byla to poprvé, co jsem se s touto otázkou setkal.
A to byl začátek mé dlouhodobé nelibosti výrazu, který používají manažeři - "moji lidé" - o tom přemýšlejte.
Přicházel od člověka, který chápal a ocenil sílu angažovanosti a posílení zaměstnanců dlouho předtím, než se podmínky staly populárními. On mě najal, aby mu pomohl přijít na to. Ale snažil se provozovat svou firmu posilujícím a participativním způsobem a posílal smíšené zprávy svým zaměstnancům, protože doufal, že pravidla se na něho nevztahují.
Později prodal firmu za stovku milionů osob na konglomerát, který volal všechny své zaměstnance, "spolupracovníky". Nákupní firma zaměstnala světoznámého konzultanta, který pomáhá integrovat kulturu společností, které koupila dlouho před slovy "Kultura" nebo "fúze a akvizice" byly populárně používány.
Jeho společníci (čtení VP) měli na své vizitce "přidružené", ale nikdo na chvíli nezapomněl - ani zákazníci - že byli opravdu "VP xxx." Konglomerát později zbankrofil, oběť jeho překračující ambice a jeho selhání při provádění.
Můj původní generální ředitel, člověk s rozumem v životním prostředí, který lidem umožnil přispět? Nyní je v důchodu a stráví svůj čas v různých domovech s jezerem, projíždí po celém světě a organizuje golfové turnaje na Floridě.
Říkám vám tento příběh, jeden z mnoha z pětadvacetiletého poradenství, který zdůraznil starou starou situaci. Musí generální ředitel a výkonní vedoucí činit to, co je dobré pro své zaměstnance, nebo by měli zaměstnanci dělat to, co říkají? Tato otázka zůstává nejvyšší ve všech změnách, které organizace přijala. Musí výkonní vůdci "projít hovory", nebo se jejich schválení zdrží účasti?
Za příklad budeme pokračovat v plánování plánování výkonu. Vedoucí představitelé potřebují PDP. Zde je důvod, proč vedoucí představitelé potřebují plán vývoje výkonnosti (PDP).
Proč vedoucí pracovníci potřebují plán vývoje výkonnosti (PDP)
Dříve v tomto článku byly řešeny důvody účasti vedoucích pracovníků v jakémkoli procesu změny, konkrétně PDP. Zde jsou další myšlenky o vedoucích pracovnících a PDP.
- Jakýkoli proces je silnější a silněji přijatelný, když vedoucí pracovníci "chodí mluvit".
- PDP zaměstnanců vycházejí z cílů výkonného PDP a jsou odvozeny od nich. Pevný plán oddělení, který výkonný orgán "vlastní", bude sloužit podobnému účelu, ale nedosahuje ostatních cílů procesu PDP.
- PDP slouží čtyřem účelům.
- Poskytují písemné cíle a očekávání na dosažení za období čtvrtletí až jednoho roku (plán oddělení).
- Poskytují písemné, rozvojové cíle pro účastníky, které se týkají témat rozvoje managementu, které zvýší schopnost vedoucích pracovníků řídit a řídit lidi (zlepšit komunikační průhlednost, vystavovat chování, které budují důvěru , jednat jako byste věřili, bariéry, poskytují jasný směr s měřitelnými očekáváními).
Tyto cíle rozvoje managementu pomáhají výkonnému pracovníkovi vytvářet prostředí, v němž jsou schopni získat co nejlepší příspěvky od zaměstnanců. Tyto dovednosti jsou rozvíjeny v třídách a seminářích v oblasti řízení a rozvoje managementu; online vzdělávání prostřednictvím seminářů, webinarů, podcastů a článků; čtení; každodenní praxe; 360 stupňová zpětná vazba ; a prostřednictvím koučování a zpětné vazby od zúčastněných kolegů a šéfů.
- Cíle PDP umožňují výkonnému řediteli soustředit se na jeho celkový průběžný vývoj obecně. (Jaké nové osvědčené postupy existují pro vývoj softwaru? Jaké marketingové taktiky pomáhají produktu vést v sociálních médiích virem? Jaká oddělení organizace je pro komunikaci nejúčinnější?) Tyto cíle mohou být vyplněny účastí na konferencích, veletrzích, obchodní semináře senior executive, exekutivní kulaté stoly, čtení a účast v profesních organizacích.
- Revidování cílů PDP umožňuje výkonnému řediteli trávit čas se svým šéfem diskutovat o tématu, který je blízký a drahý jim - sami. To zaručuje interakci čtyřikrát ročně, která je zaměřena výlučně na rozvoj silných a výkonných schopností výkonného ředitele. Tím, že se účastní této diskuse, se manažer dozví od svého šéfa, jak modelovat proces - nebo ne - pro své vlastní zpravodajské pracovníky.
Zatímco vedoucí pracovníci se mohou zdráhat podílet se na procesu plánování vývoje výkonnosti, jejich účast určuje fázi a tón pro přijetí procesu celého podniku. Pokud má výkonný vůdce PDP a on nebo ona se setkává s reportujícími manažeři, aby vyvíjeli své PDP, můžete si být jisti, že i ostatní zaměstnanci v organizaci budou mít PDP.
Mějte na paměti, že zaměstnanci chtějí PDP. Chtějí znát vaše očekávání; chtějí jasnou představu o tom, co mají dosáhnout. Chtějí váš čas a uznání, když dosáhnou svých cílů PDP. Zdá se, že univerzální přijetí a angažovanost organizace PDP je pro každého - včetně vašich nejdůležitějších složek - vašich zákazníků.