Překvapení pro mě, způsob, jakým jsou navrženy nejvíce numerické ratingové systémy, je důvod, proč byste čekali něco jiného než jejich použití.
Pokud organizace přijme nepravděpodobné, neregistrované, nekomunikované, tajné číslo a pramení pravidelně číselné hodnocení zaměstnanců, očekává to nejhorší.
Do příspěvků na pracovišti přispívají číselné ratingy? Hotovo, věřím, že číselné ratingy mohou motivovat k vynikajícímu výkonu práce; špatně, číselné hodnocení podkopávají vaše pozitivní pracovní prostředí. Můžete použít svůj systém hodnocení výkonu jako součást procesu podpory kultury organizační excelence?
Ano, ve skutečnosti, podle Dick Grote, v hodnotě Tajemství hodnocení výkonnosti: nejlepší praxe od mistrů , ve špičkové studii benchmarkingu řízení výkonnosti prováděné Americkým centrem pro produktivitu a kvalitu (APQC) a Linkage Inc., důsledné hodnocení talent a potenciál pomáhají společnostem dosáhnout významného pokroku v rozvoji výkonů kultury .
V současných právních otázkách při hodnocení výkonu Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. vydává šest zásadních doporučení pro hodnocení právně spolehlivého výkonu . Dokonce i když nejsou vaše zákony znepokojeny těmito šesti doporučeními, vymezují situaci, v níž je hodnocení systému hodnocení pro zaměstnance nebo zaměstnance zdravé a potenciálně motivační.
Podle Malosových kritérií hodnocení:
- by měl být spíše objektivní než subjektivní;
- by měl být spojen s prací nebo založen na analýze pracovních míst ;
- by měly být založeny spíše na chování než na vlastnostech;
- by měl být pod kontrolou pachatele;
- by se měla týkat konkrétních funkcí, nikoliv globálních hodnocení,
- by měl být zaměstnanci sdělen.
Malos cituje procedurální doporučení pro legálně kvalitní hodnocení výkonnosti. Jeho doporučení zahrnují: postupy by měly být standardizovány pro všechny osoby v rámci pracovní skupiny; oni: "by měli upozornit na nedostatky v výkonu a příležitosti k jejich nápravě, měly by poskytovat písemné pokyny a školení pro hodnotitele, vyžadovat důkladnou a konzistentní dokumentaci mezi hodnotiteli, které obsahují konkrétní příklady výkonu založené na osobních znalostech."
Měření výkonu a pokyny pro systém číselného hodnocení
Následující deset pokynů, příkladů a nápadů vám pomůže vytvořit systém měření a hodnocení výkonu, který je spíše motivační než konfrontační.
- Buďte velmi opatrní při zjišťování toho, co chcete měřit. Jack Zigon, odborník na řízení výkonnosti a měření, v hodinách hodnocení výkonnosti z trináctiletých letů , uvádí, že "nejtěžší část tvorby výkonnostních standardů rozhoduje o tom, které úspěchy můžeme měřit". Jakmile se rozhodnete, moje zkušenost spočívá v tom, že lidé budou soustředit většinu své energie na ty aspekty své práce, pro které věří, že "přijímá úvěr".
- Vyvinete efektivní měření, která lidem říká, jak dělají. Do rozsahu, v jakém tato čísla měří, co je skutečně důležité v práci člověka, jsou efektivní při formování výkonu. Nezvolte výsledky, které chcete měřit jen proto, že lze snadno přiřadit číselný cíl. Některé z nejdůležitějších výsledků z jakékoliv práce, a zejména když se více pracovních míst stává informačním, nejsou snadno měřitelné.
Jako příklad, při mých konzultačních příležitostech, organizace často naznačují, že měříme náš úspěch ve spolupráci s počtem školení, které nabízeli, a počtem lidí, kteří se účastnili školení. Vždycky jsem se vyslovil tím, že jsem chtěl mít vliv na jejich produktivitu, výkon zákazníků a morálku zaměstnanců; tato měření si zasloužily čas, i když byl dopad výcviku těžší izolovat.
- Stanovte jasná, upřímná kritéria, která lidem přesně řekne, co musí udělat, aby dosáhli určitého číselného hodnocení. Příliš často organizace nedokáží stanovit kritéria nad rámec úsudku manažera. Pokud mají kritéria, nesdílejí je se zaměstnanci. Oba tvoří recept na katastrofu ve výkonu zaměstnanců. Zatímco organizace pravděpodobně nezlikvidují úsudek manažera jako součást kritéria mixu v nejbližší době, měl by být dopad jejího stanoviska co nejvíce minimalizován.
- Ve studii APQC / Linkage, uvedenou dříve, osvědčené postupy společnosti kladly značně větší důraz na identifikaci a hodnocení kompetencí. Ty se liší od cílů v tom, že jsou formulovány v celé společnosti, obvykle výkonnou skupinou. Oni tvoří neměnnou komunikaci o tom, co je pro vaši organizaci nejdůležitější pro úspěch.
Grote zjistila, že organizace s nejlepším postupem identifikovaly kompetence a pak "definovaly popisy mistrovství - vyprávějící portréty chování, které by se člověk, který zvládl oblast, pravděpodobně zapojil. Zatímco jsou to mnohem náročnější, mistrovské popisy dávají odhadci referenční hodnotu, proti které porovnat skutečné aktivity jednotlivce, kterou hodnotí. A ještě lépe, poskytují hodnotitelovi jasný obrázek o tom, co organizaci očekává. "
- Oznamte stanoveným kritériím lidem, kteří potřebují informace k účinnému výkonu. Pokud se informace špatně přenesou na číslo, oznamte obrázek očekávaných výsledků, které jsou živé a srozumitelné.
Například, z univerzitního studentského centra, kritéria pro hodnocení a úspěch manažera obsahovala měření, jako jsou následující: Získáte nejvyšší číselný rating, pokud zvýšíte spokojenost zákazníků o 50 procent podle měřených komentářů zákazníků; zvýšit ziskovost obchodů s občerstvením o 20 procent a představit prostředí čistoty a efektivity, ve kterém žádný papír nepřechází podlahu, stoly se čistí a čistí, jakmile zákazníci odjedou, odpad se vyprázdní před tím, než odpad vysuší kontejnery a již brzy.
Kritéria byla také stanovena a oznámena pro střední číselný rating a špatný číselný rating ve stejných kategoriích. Tento manažer neměl absolutně žádné otázky o tom, co se očekávalo a jak by se očekávaly měření. Svou energii mohla věnovat, aby získala nejpozitívnější číselné hodnocení.
- Získejte vstup zaměstnanců při stanovování kritérií a měření číselných hodnocení. Uvedený manažer ve středisku studentů univerzity pomohl při stanovení číselných ratingových kritérií založených na tom, co si myslí, že by zlepšila studentskou zkušenost jejího centra. Pomohla vytvořit obraz o tom, co by pro ni znamenalo úspěch. Ředitel oddělení stravování jako příklad měl různé, ale méně náročné kritéria, založené na potřebách svých zákazníků.
- Prověřte pravidelně pokrok zaměstnanců o stanovené kritéria, cíle a kompetence. Čtvrtletní je minimálně dostatečná k projednání pokroku zaměstnance. Měsíčně je lepší. Každoročně není dostatečně často, aby ovlivnilo kulturu a výkon. V ideálním případě každý zaměstnanec ví, jak fungují každý den.
- Vyhněte se účinkům "rohy" nebo "halo". Pokud jednotlivec splňuje všechna stanovená kritéria po dobu dvou měsíců a poté zmešká cíl pro třetí měsíc ve čtvrtletním vykazovaném období, zváží všechny tři měsíce. Příliš mnohokrát je výkon člověka hodnocen na základě měsíce. I když chcete pomáhat zaměstnancům vyřešit problém a podívat se na příležitosti ke zlepšení, ten měsíc by neměl definovat výkon osoby za daný čtvrtletí. Budete chtít sledovat trend a obrátit se na něj, jakmile se objeví trend.
- Zaměstnanec potřebuje vidět a číst jeho výkonnostní hodnocení, žebříčky, rozsudky a dříve stanovená kritéria, která se shromáždila a vytvořila jeho hodnocení.
Jack Zigon také doporučuje, aby zaměstnanec shromažďoval vlastní údaje o zpětné vazbě výkonnosti co nejčastěji. To může ušetřit čas a energii manažera a dovolí zaměstnanci, který je s jeho datami nejvíce obeznámen, aby ho prezentoval. To pomáhá zaměstnanci převzít odpovědnost za údaje a snižuje nesouhlas a podezření na ohlášené výsledky.
Hotovo, výkonnostní kritéria a hodnocení mohou přispět k pozitivnímu, silně motivujícímu zážitku pro členy organizace. Přítomnost číselných hodnocení a kritérií výkonu ve vašem systému řízení výkonnosti vám může pomoci formulovat kulturu, kterou potřebujete k úspěchu jako organizace. Zaměstnanci vědí, co se od nich očekává, a zažívají jen několik překvapení. Lidé vědí, s kým pracují, a vědí odměny a uznání, které dosáhnou.
Kolik lidí víte, kdo vstává ráno, a jděte do práce a přemýšlejte: "Pane, chci být zaměstnanec 3,0 na stupnici 5,0 dnes?" Ne mnoho. Většina lidí chce dělat skvělou práci a vidět jejich přínos k úspěchu své organizace. Co je zastaví?
Neformulovaná a nejasná kritéria úspěchu. Nekomunikovaný numerický ratingový systém spojený s neuspokojenými a nepodloženými očekáváními o výkonu. Častá zpětná vazba. Prostředí "hádej, jak být skvělý, protože to určitě nepovíme." Získejte skutečné, manažery. Můžeme našim organizacím pomoci lépe než tohle.