Víte, proč organizace žádají o výkonnou zpětnou vazbu od spolupracovníků?
Zaměstnanci sdílejí data se svým manažerem v mnoha z těchto organizací. Poté zaměstnanec a manažer spolupracují jako tým, aby vypracovali plán odborného rozvoje, který bude přínosem pro zaměstnance a organizaci.
Jiné organizace využívají zpětnou vazbu jako součást svého procesu hodnocení výkonnosti. V těchto případech ovlivňují odpovědi spolupracovníků hodnocení, které zaměstnanci dostávají. V organizacích s takovým procesem se spolupracovníci starají o to, co říkají, protože vědí, že jejich hodnocení bude mít vliv na platy svých spolupracovníků.
Zpracování zpětné vazby v týmových prostředích
Moje představa o zpětné vazbě 360 stupňů spočívá v tom, že organizace musí nejprve vyvinout systém řízení výkonnosti . Jak se vaše organizace stává pohodlnější a plně integruje tento celkový systém řízení výkonu, můžete efektivně zavádět zpětnou vazbu o 360 stupních jako součást celkového systému.
V dnešních více týmově orientovaných organizacích má 360-stupňová zpětná vazba hodnotu pro každou osobu v organizaci. Tradičně a historicky se jednalo o nástroj, který slouží k tomu, aby vedoucí pracovníci a později manažeři získali zpětnou vazbu, ale to se změnilo.
Všichni zaměstnanci mají zpětnou vazbu, pokud je proces dobře spravován a má strukturu. Ve strukturovaném systému spolupracovníci a šéf zodpoví specifické otázky o výkonu jednotlivce. Otázky mohou mít hodnocení, např. Skóre jednotlivců dovednosti v této oblasti na stupnici 1-5 s 5 reprezentovat to nejlepší.
Budete obvykle najít nějaké otevřené otázky. To dává účastníkům šanci vyjádřit, co se dotazy dostatečně nezabývají. Systém bezplatný pro všechny, říci něco, bez struktury, může způsobit příliš mnoho informací, které je příliš obtížné zpracovat.
Manažer, který je často osobou, která sdílí zpětnou vazbu se zaměstnancem, musí strávit nesčetné hodiny brodením dlouhotrvající zpětnou vazbou. To dělá manažeři nesouhlasí s 360-stupňovým systémem zpětné vazby - a to je ztráta pro všechny strany.
Účast v procesu
Účastnil jsem se procesu zpětné vazby o 360 stupních v polovině osmdesátých let ve společnosti General Motors. Při pohledu zpět byl to poměrně otevřený proces, i když byl zaměřen pouze na rozvoj řízení . Zaměstnanci poskytli anonymní zpětnou vazbu ohledně manažerských dovedností a stylu svého manažera konzultantovi v oblasti vývoje organizace.
Výsledky 360stupňové zpětné vazby byly sestaveny a dány jejich manažerovi. Manažeři pak sdíleli výsledky své 360stupňové zpětné vazby se svými zaměstnanci. Poté se setkali se svými týmy na schůzce zjednodušené skupiny, aby navrhly akční plány, které by umožnily posunout manažerský styl manažerů a jejich výkon v kanceláři.
Tento proces byl pohodlný a efektivní, zejména proto, že byl veden profesionálními facilitátory.
Obavy z dopadu
Při práci s organizacemi je jedním z největších obav lidí o 360stupňové zpětné vazbě, že skupina anonymních lidí určí jejich vzestupy, propagace a postavení. Pokud je tento proces samozřejmě, výsledky jsou nedůvěryhodné.
Lidé chtějí poskytnout zpětnou vazbu, ale většina spolupracovníků nechce odpovědnost za špatné věci dětem svým kolegům.
Jsem silným zastáncem zavádění zpětné vazby o 360 stupních jako vývojového nástroje pro jednotlivce. Nejsem zastáncem zpětné vazby, která má dopad na odškodnění .
V prostředí s vývojem výkonu se otázka, zda má zpětná vazba o 360 stupních ovlivnit posouzení výkonu, stává irelevantní. Hodnocení výkonu se změnilo v proces plánování plánování výkonu, který využívá tento nástroj pro vývoj výkonnosti .
Měření použitá k určení kompenzace v takovém systému zahrnuje splnění měřitelných cílů, účast a příspěvek. 360 stupňová zpětná vazba se používá pro rozvoj zaměstnanců.
Vykonávané efektivně, lidé začínají věřit , že cíle 360stupňové zpětné vazby jsou skutečně vývojové. V důsledku toho se zaměstnanci stanou pohodlnějšími a poskytují si navzájem legitimní a užitečnou zpětnou vazbu.