Tradiční proces hodnocení výkonu
Je neslučitelná s hodnotami založenými, vizionářsky orientovanými, orientovanými na mise a participativním pracovním prostředím, které jsou dnes podporovány organizacemi s předsudkem. Rozbíjí se staromódním, paternalistickým, zhora nadol, autokratickým způsobem řízení, který považuje zaměstnance za majetky společnosti.
Tradiční proces hodnocení výkonu
V konvenčním hodnocení nebo přezkoumání výkonu manažer každoročně píše své názory na výkonnost reportujícího zaměstnance na dokumentu poskytnutém personálním oddělením . V některých organizacích je zaměstnanec požádán, aby vyplnil vlastní kontrolu a podělil se s nadřízeným.
Většinu času vyhodnocování odráží to, co si správce pamatuje; to jsou obvykle poslední události. Téměř vždy je hodnocení založeno na názorech, protože skutečné měření výkonu vyžaduje čas a následné kroky, které se daří dobře.
Dokumenty, které se používají v mnoha organizacích, také vyžadují od vedoucího, aby rozhodoval na základě konceptů a slov, jako je vynikající výkon (co je to?), Projevuje nadšení (hmmm, směje se hodně?) A zaměřuje se na úspěch (rád to skóre?).
Mnoho manažerů je v roli soudce nepohodlné, takže je nepohodlné, že hodnocení výkonnosti je často zpožděno.
Odborný personál , který řídí systém hodnocení , zjistí, že jeho nejdůležitějším úkolem je rozvíjet formu a udržovat oficiální spisy zaměstnanců, informovat správce o termínech a poté, co je přezkum hodně zpožděn, pak nag, nag, nag.
Navzdory skutečnosti, že roční zhodnocení je často spojeno s hodnocením výkonnosti , manažeři se vyvarují co nejdéle.
Výsledkem je nezaměstnaný zaměstnanec, který se domnívá, že jeho manažer o něj nestačí natolik, aby usnadnil jeho každoroční navýšení.
Ocenění výkonnosti zaměstnanců je bolestivé a nefunguje
Proč je tento zavedený proces tak bolestný pro všechny účastníky? Správce je na soudním sedadle nepříjemný. Vědí, že bude muset svůj názor ospravedlnit konkrétními příklady, když se zaměstnanec ptá.
Chybí schopnost poskytovat zpětnou vazbu a často vyvolává obrannou odezvu ze strany zaměstnance, který může oprávněně cítit, že je napaden. V důsledku toho se manažeři vyhýbají poskytování upřímné zpětné vazby, která poruší účel hodnocení výkonu .
Naopak, zaměstnanec, jehož výkon je předmětem kontroly, se často stává defenzivní. Kdykoli je jeho výkon považován za méně než nejlepší, nebo méně než úroveň, na které osobně vnímá jeho příspěvek, je manažer považován za trestný.
Nesouhlas s hodnocením příspěvků a výkonnosti může vytvořit situaci, která se střetává s konfliktem a která trvá měsíce. Většina manažerů se vyhýbá konfliktu, který podkopává harmonii pracovních míst. V dnešním týmově orientovaném pracovním prostředí je také obtížné požádat lidi, kteří pracují jako kolegové a někdy i přátelé, aby se ujali role soudce a obžalovaného.
Další ohrožení situace, kdy se zvyšování platů často svázalo s číselným ratingem nebo pořadí, manažer ví, že omezuje zvýšení počtu zaměstnanců, pokud hodlá jeho výkon menší než nevyřízené . Není divu, že manažeři váhou a v jedné organizaci, s níž jsem pracoval, bylo 96% všech zaměstnanců hodnoceno jedním .
Jsem zcela proti hodnocení výkonu? Ano, jestliže přijatý přístup je tradiční, kterou jsem popsal v tomto článku. Je škodlivý pro vývoj výkonnosti ; poškozuje důvěru v práci , podkopává harmonii a nepodporuje osobní výkon.
Dále podhodnocuje talent profesionálů a manažerů v oblasti lidských zdrojů a navždy omezuje jejich schopnost přispívat ke skutečnému zlepšení výkonu ve vaší organizaci.
Systém řízení výkonu , který bych navrhl nahradit starý přístup, je zcela odlišná diskuse. A nemám na mysli přejmenování hodnocení výkonu jako " řízení výkonnosti ", protože slova jsou v současné době v módě. Řízení výkonu začíná tím, jak je definována pozice, a končí, když jste zjistili, proč vynikající zaměstnanec opustil vaši organizaci pro další příležitost.
V rámci takového systému dochází pravidelně ke každému zaměstnanci. Jednotlivé výkonnostní cíle jsou měřitelné a vycházejí z prioritních cílů, které podporují plnění celkových cílů celé organizace. Života a výkonnost vaší organizace je zajištěna, protože se zaměřujete na vývojové plány a příležitosti pro každého zaměstnance.
Zpětná vazba výkonu
V systému řízení výkonnosti zůstává zpětná vazba nedílnou součástí úspěšné praxe. Zpětná vazba je však diskuse.
Pracovník i jeho manažer mají rovnocennou příležitost přenést informace do dialogu.
Zpětná vazba se často získává od kolegů, přímé zpravodajské služby a od zákazníků, aby se zlepšilo vzájemné porozumění přínosu jednotlivce a jeho rozvojovým potřebám. (Toto je obecně známo jako 360-stupňová zpětná vazba .) Vývojový plán zavádí závazek organizace pomáhat každé osobě dále rozšiřovat své znalosti a dovednosti.
To je základ, na kterém staví neustále se zlepšující organizace.
HR Challenge
Vedení přijetí a zavádění systému řízení výkonnosti je skvělou příležitostí pro HR profesionály. To zpochybňuje vaši kreativitu, zlepšuje vaši schopnost ovlivňovat, dovoluje vám podporovat skutečnou změnu ve vaší organizaci a jistě porazí heck z "nag, nag, nag".
Co myslíš?
Dejte mi prosím vědět, co si myslíte. Je vaše organizace připravena vyhodit tradiční hodnocení výkonu? V budoucích článcích budeme diskutovat o různých složkách úspěšného systému řízení výkonnosti. Mezitím vás vyzývám, abyste přemýšleli o změně pro svou vlastní organizaci a zkontrolujte následující další zdroje.