Fáze 4: Kontrolní seznam pro správu změn
Čtvrtá fáze řízení změn
V této fázi procesu změny se změna zavádí do větší části organizace. Podrobné plány vyvíjí tým pro změnu, který vede úsilí.
Tito změnící agenti by měli během fáze plánování zapojit co nejvíce lidí . Stupeň jejich schopnosti zapojit ostatní zaměstnance závisí na velikosti a rozsahu očekávaných změn.
Tým pracovní pozice pro změnu vedoucích pracovníků
Změna vedoucího týmu musí také uznat skutečnost, že zaměstnanci zažijí změny mnoha různými způsoby. Budou profesionálně reagovat na zavedení změn, ale ještě důležitější budou reagovat na změny na osobní úrovni - a to může být nejsilnější reakcí všech.
Je to proto, že zaměstnanci potřebují cestovat čtyřmi fázemi osobní reakce na změnu dříve, než jsou připraveni přijmout a integrovat změny. Zatímco někteří zaměstnanci se budou pohybovat ve všech čtyřech fázích za deset minut; jiní zaměstnanci budou trvat měsíce, než budou přecházet stejnou cestou.
Co zavedení změny potřebuje dosáhnout
V této úvodní fázi musí vedoucí tým pro změnu zajistit, aby byly uskutečněny následující iniciativy.
- Určete, jak budou role a úlohy muset změnit.
- Poskytněte organizaci všeobecné vzdělání, aby každý pochopil, co znamená změna organizace a jak bude změna řízena .
- Naplánujte potřebné školení pro zaměstnance, abyste sdíleli změny očekávání a parametrů s celou organizací. Specifické školení pro pracovní místa a oddělení je také obvykle nezbytné
- Identifikujte interní nebo oddělení projektových manažerů nebo týmů, abyste v případě potřeby mohli tyto změny integrovat.
- Poskytněte další příležitosti pro školení zaměstnanců, aby zaměstnanci byli vybaveni, aby provedli potřebné změny. Mohou zahrnovat:
-Technická příprava na změny pracovních míst,
- školení v oblasti dohledu a řízení - o změnách a očekáváních a o všech manažerských dovednostech, které potřebují posilovat,
-Trénování řízení projektů,
- školení v oblasti řízení změn a
- Vzdělávání v oblasti lidských vztahů, jako je budování týmu a vedení setkání . - Začněte plánovat změny ve struktuře odměňování a rozpoznávání organizace a v praxi, abyste mohli paralelně a odměňovat změny v podpoře inovačního úsilí.
- Postavte mechanismy zpětné vazby tak, aby zaměstnanci věděli, jak probíhá změna. Zvyšte komunikaci stokrát.
- Poskytněte důsledky pro přijetí nebo odmítnutí změn - v průběhu času, ale ne příliš mnoho času. Začněte s odměnami a uznání za adopci předčasných změn.
- Poskytněte způsoby, jak se rozloučit se starými způsoby a zavázat se k novým způsobům podnikání. Tito se nazývají obřady a jsou silným motivátorem. V jedné organizaci, kdy policejní důstojníci plně přijali komunitní politiku, pouliční důstojníci zapsali všechny způsoby, jakými dříve spolupracovali s jejich komunitami. Jakmile napsali všechny staré metody, hodili papíry do odpadkového koše a zapálili papíry. Silný let.
Představte změnu, abyste vytvořili závazek zaměstnanců
Lidé reagují na změny různými způsoby. Míra, do jaké se zaměstnanci budou podporovat a zavázat k požadovaným změnám, částečně závisí na jejich přirozených reakcích na změny a částečně na tom, jak jsou změny zavedeny.
Můžete povzbudit lidi, aby se přihlásili do změn, které chcete provést, a to vždy, když ve vaší organizaci zavedou změny. (Tyto návrhy jsou přizpůsobeny myšlenkám Dr. Rosabeth Moss Kanter z Harvardské univerzity.)
- Zajistěte vizi změny s jasnými detaily o požadovaném novém stavu na počátku procesu.
- Prokázat svůj aktivní závazek ke změně; vytvořit pocit vzrušení pro budoucnost. Aktivní závazek zahrnuje udržení odpovědnosti a odměňování lidí a podporu pozitivního úsilí a příspěvků zaměstnanců.
- Sdílejte informace o plánech změn v co největší míře se všemi vašimi zaměstnanci. Podělte se o tolik, kolik víte, jakmile to znáte.
- Poskytněte čas zaměstnancům, aby si zvykli na myšlenku změny.
- Zapojte všechny zaměstnance při plánování změny.
- Rozdělit velké změny na malé , dosažitelné kroky. Vytvořte konkrétní měřitelné cíle a milníky pro malé kroky a proces celkových změn.
- Udržujte překvapení na minimu . Zaměřte úsilí na efektivní komunikaci během každé fáze procesu změny, aby každý mohl vidět, co přichází. Konkrétní podrobnosti o dopadu změny na jednotlivce, pokud jsou známy, pomáhají lidem přizpůsobovat se změnám rychleji.
- Udělat jasné nové standardy , požadavky a zásady vyplývající ze změn.
- Nabídněte pozitivní posílení a pobídky k odměňování včasných úspěchů a slouží jako vzorové modely a požadované chování od zbytku organizace.
Řešit osobní reakce na změnu
Většina lidí je hluboce navázána na své současné zvyky. Provádění změn znamená víc než poučení nových dovedností. Lidé potřebují přechodné období k emocionálnímu propuštění starých způsobů a k novým cestám.
Čtyři fáze přijetí změny jsou popírání, odpor , průzkum a odhodlání. Procházet se těmito fázemi, když se v organizaci zavedou změny, se zaměstnanci přestěhují z odmítnutí (vnějšího prostředí) a poté do odporu (interního prostředí), které jsou založeny v minulosti.
Když začnou přijímat změny, které byly zavedeny, zaměstnanci se přesunou do budoucnosti tím, že vstoupí do fáze průzkumu, a pak, pokud vše pokračuje podle plánu, skončí ve fázi závazků a bude hledat budoucnost a dokončí úvodní fázi řízení změn.
4 fáze osobní reakce na změnu během úvodu
Zaměstnanci procházejí čtyřmi fázemi na cestě k zavádění změn zavedených organizací. Nezapomeňte, že tyto čtyři fáze se vyskytují během čtvrtého stupně šesti etap, které zažijete v procesu změny. To se děje v každé fázi.
1. Odmítnutí: Změna není pro zaměstnance skutečná. Nic se nestane, že je vidět individuální zaměstnanec. Práce pokračují jako obvykle. Jednotlivci mohou myslet na myšlenky jako: "Tato změna zmizí, pokud ji ignoruji."
"Organizace to změní." "To se mi nestane." "Nemohou očekávat, že se na to dozvím." "Ale vždycky jsme to takhle udělali." A " m je příliš starý, než začnu dělat jinou cestu. "
2. Odolnost: Zaměstnanci mají pocit hněvu, pochybností, úzkosti a jiných negativních emocí. Zaměřují se spíše na svou osobní zkušenost s dopadem změny, než na to, jak může pomoci jejich organizaci.
Produktivita a výkon mohou klesat. Můžete se setkat s odporem zaměstnanců jako rozzlobený, hlasitý, stridentní, viditelný, nepřátelský, konfrontační a děsivý. Odpor může být také tichý, mrzutý, stažený, neverbální, skrytý, podkopává a sabotuje.
Oba existují a musíte být připraveni vypořádat se s oběma formami odporu .
3. Průzkum: Lidé se začínají soustředit na budoucnost a na to, jakým způsobem mohou změny skutečně pomoci. Jsou ochotni učit se a pochopit dopad změn na svou práci a sféru vlivu. Tato fáze může být stresující, protože zaměstnanci hledají nové způsoby, jak se chovat a vzájemně souviset.
V tomto okamžiku si lidé také uvědomují, že změna neustoupí. Takže, i kdyby se stále cítily nepodporující, hledají způsoby, jak pro ně osobně a ve svých pracích učinit to nejlepší ze změny.
4. Závazek: Zaměstnanci se zapsali do změny a jsou připraveni pokročit v akčních plánech. Produktivita a pozitivní pocity se vracejí.
Závěrem je úvodní fáze řízení změn náročná, reaktivní a stresující - ale také vzrušující, posilující a posilující. Tyto tipy a návrhy vám pomohou efektivně a profesionálně řešit zavedení změn ve vaší organizaci.