Zvažovali jste, zda vaši zaměstnanci věří ve změnu?
Generální ředitel například poslal e-mail s dotazem na to, jak se jeho výkonní zaměstnanci cítili o zahájení procesu průběžného zlepšování pomocí pracovních týmů.
Okamžitá reakce několika, kteří mají zkušenosti s týmy v reálném světě a neustálé zlepšování, bylo, že organizace nebyla připravena přijmout takový proces.
Máte pravdu. Společnost byla v procesu přechodu z výkonu nebo taktického režimu provozu na strategický. Tento přechod využil veškerou dostupnou energii. svých zaměstnanců a senior týmu.
Posoudit připravenost vašich zaměstnanců na změnu
Můžete zhodnotit připravenost vaší organizace k účasti na změně. K dispozici jsou nástroje, které vám pomohou posoudit jejich připravenost, jakož i kvalitativní nebo pozorovací informace od interních nebo externích pracovníků a konzultantů.
Budete chtít odpovědět na následující otázky:
- Jaká je úroveň důvěry ve vaší organizaci?
- Cítí se lidé obecně pozitivní ohledně pracovního prostředí?
- Máte historii průhlednosti a otevřené komunikace ?
- Sdílíte finanční informace se zaměstnanci a důvěřujete jim, aby zachovali důvěrnost?
- Poskytuje vaše organizační kultura pozitivní mezilidské vztahy založené na respektu a vnímání rovnosti ?
- Zahrnuje vaši organizační kultura kolem potřeb vašich zákazníků?
- Jsou vaše vedoucí pracovníci hluboce odhodláni provádět změny, které si přejete ?
Tyto faktory mají obrovský dopad na přijetí a ochotu lidí změnit. Pokud můžete začít s budováním tohoto pozitivního a podpůrného prostředí před změnou, máte skvělý náskok na implementaci změny. Závazek a podpora vašich zaměstnanců jsou zásadní při změně.
Získání závazku zaměstnanců vůči změnám dělá vše, co se změní v organizaci.
Závazek zaměstnanců na změnu
Nová manažerka se jednou zeptala, jak má jít, aby získala zaměstnance, aby si koupila nějaké změny, které chtěla učinit při provozu svého oddělení. Byla informována, že záleží na tom, jak chce věnovat svůj čas.
Při řízení změn je třeba věnovat čas zaměstnancům. Čas je buď na frontě vynaložen na informování zaměstnanců a zájem zaměstnanců o změny. Alternativně by mohla po provedení změn trávit svůj čas kontrolou a systémováním změn na zadní straně.
Každý manažer bude muset strávit čas. Tato investice neexistuje. Ale je mnohem zábavnější a motivující, když manažer stráví čas tím, že pomáhá svým zaměstnancům připravit se na změnu.
S jejich odhodláním se změna posune dopředu - často rychleji a způsobem, který jste nikdy nepředstavovali, když jste začali provádět změny.
Kdyby zaměstnanci reagovali nepříznivě na změnu , kdyby manažer nedokázal získat podporu a závazek, mohla by dokonce mít své nápady sabotovány a / nebo otevřenou nebo dvěma dvěma pozicemi . Zaměstnanci hlasují svým srdcem a nohama. Zaměstnanci nejčastěji nechávají neefektivní manažery , nikoliv práci.
Přinejmenším bez jejich odhodlání by zaměstnanci měli nedostatek motivace a pocit nespokojenosti.
Správce v tomto příkladu si zvolil první cestu, ale ne všichni správci. Musíte si uvědomit, že pokud chcete, aby vaše zaměstnance přijali veškerou změnu, musíte je zapojit . Zaměstnanci, od kterých očekáváte změnu, se musí podílet na tvorbě změny.
To neznamená, že by konečný cíl stanovili konsensem , ale musíte je významně zapojit do definování toho, co chcete dosáhnout na vzdálenější straně změny. Také je musíte zapojit do podrobností o tom, jak se tam dostat.
Pokud chcete zvýšit závazek zaměstnanců změnit v prostředí, ve kterém jsou zaměstnanci připraveni ke změně, musíte zapojit zaměstnance. Musí vám pomoci:
- Navrhněte změny,
- Proveďte změny,
- Zhodnoťte účinnost změn a
- Určete vylepšení změn nezbytných k vytvoření trvalého neustálého zlepšování.
Zaměstnanci nikdy nebudou bezvýhradně podporovat změnu , kterou se nepodíleli na vytváření. Důvěřujte tomu a věřte tomu. Budete navždy muset vypořádat s určitým odporem zaměstnanců vůči změnám.