Manažer změn moudrost: strategie, lidé, komunikace

by Susan M. Heathfield

Plánování, zapojení zaměstnanců a vedení během změn

Vzhledem k tomu, že rychlost změn se stále zvyšuje, řízení změn je základní kompetencí, kterou potřebují manažeři, pracovníci supervize, zaměstnanci v oblasti lidských zdrojů a vedoucí představitelé organizací. Abych získal mou čtenářskou moudrost, četl jsem čtenáře o jejich zkušenostech s řízením změn.

Průzkum mi poskytl příležitost sloučit stovky let zkušeností s řízením změn v jednom článku.

Shromáždil jsem a kategorizoval myšlenky a doporučení svých čtenářů.

Jejich slova demonstrují nuance strategie změny, plánování, implementace a odvahy mnohem více graficky než jakékoliv, které mohu sám nabídnout. Zde jsou podle slov mých čtenářů nejlepší rady ohledně řízení změn .

Změna strategie a plánování

"Nemyslím si, že je obtížné strukturovat nebo řídit změnu. Myslím, že se snažíme, abychom se snažili ohýbat pravidla, očekáváme, že lidé přijmou změnu, protože se nám to líbí, nebo za ni placujeme, nikdy jsem neviděl špatně strukturovanou změna úspěšná nebo dobře strukturovaná selhala.Videl jsem dobře strukturované změny špatně sdělované, což vedlo k bolesti na cestě ke změně, viděl jsem také špatně strukturované změny, které byly krásně provedeny, a to jeden se změní. "
"Lidské chování je velmi složité, ale já upřímně věřím, že změna organizace je často nadměrně komplikována špatnou exekucí a nedostatečnou jasností a plánem. Změna principů je jednoduchá (neznamená to snadné). Podle mého názoru 70-90% úspěšných změna úsilí, do které jsem se zapojila, se velmi soustředila na základy ... Ty, které selhaly, to obvykle neudělaly za špatný záměr nebo špatnou firemní strategii, ale kvůli špatné strategii a implementaci ZMĚNY.

Více programů MBA a dalších studijních programů by se mělo soustředit na zásady zlepšování lidské výkonnosti a organizace (a návrh). Lepší identifikace a výběr vedoucích pracovníků by také pomohl zaměstnancům nejvyšší pozice organizací s těmi, kteří jsou lépe citoví na to, aby přinesli změny. Úspěšné strategie řízení změn vyžadují nejen informovanost o chování člověka, ale i vývojové trendy na pracovišti.

Mnoho konzultantů vidí pouze polovinu obrazu a spoléhá se na historické důkazy o úspěších. Trendy na pracovišti, které vidíme, nemají historický kontext, takže tato taktika odstraní mnoho potenciálních "řešení", která dříve mohla fungovat. "

"Mnoho z toho, co vidím ohledně změn, se po celé roky nezměnilo ..... je to" přebaleno ", replikováno, zdokonalováno atd. V podstatě, pokud definujete cíl, vycvičte své lidi (dáte jim nástroje) , komunikovat na všech úrovních očekávání / WIFM / R & R), (Poznámka: co je v tom pro mě a odměny a uznání) a odměna za úspěch, změna (a týmy) bude úspěšná. "
"Teoretický rámec pro podporu této změny."
"Provádí vyhodnocení rizik brzy a má specifický plán zmírnění všech hlavních rizik."
"Jasnost mise , vize a cílů pro změnu úsilí. Vytvoření naléhavosti ohledně potřeby změny."
"Vytvoření a komunikace vize nad rámec počáteční implementace."
"Změna by měla být jednoznačně spojena s důležitým strategickým obchodním cílem, jinak by pozornost managementu klesla. Rozvíjení jasného, chytlavého zvuku, který shrnuje změnu chování, umožňuje lidem zapamatovat si nové chování."

Komunikace během změny

"Nemůžete dostatečně komunikovat nebo mluvit s dostatečným počtem lidí.Většina zaměstnanců je docela spokojená se status quo - 20-60-20.Zaměřte se na 60% ve středu - ne na 20%, které nikdy nekupují - v."
"Nemůžete komunikovat příliš. Máte měřitelné cíle, abyste mohli sledovat a sdělit svůj pokrok směrem k cílům."

"Setkávejte se alespoň jednou týdně, včetně všech členů, kteří budou ve stejné místnosti společně zasaženi nebo jdou společně."
"Vytvářejte dovednosti v komunikaci tak, aby se skutečné konverzace mohly konat pravidelně."
"Nesnažím se odpovědět na otázky, na něž jsme ještě neměli odpovědi ... zachování důvěryhodnosti."
"Komunikace jasně a často, zejména o měření, výsledcích a důsledcích."
"Získání celé organizace dohromady dokáže vybudovat dynamiku, vytvořit nezapomenutelnou událost a budovat tlak pro změnu."
"Zdá se, že každá změna přináší nové věci, na dnešním trhu musí lidé mít možnost upustit nebo omezit jiné úkoly ... nemůžeme pokračovat navždy."

Konzultace během změny

"Nejedná se o vstupy s klienty, kteří odhalili lidi s rozhodovacími schopnostmi - a dostali se k jejich spolupráci. Nikdy neuposlechl model zlepšování, zaměřil se silně na lidskou stránku a na formování vztahů, pracoval s nadšením lidí jako je to možné Poskytování změn zdrojů - gopherů, katalyzátorů, analytiků Zaměření na hodnocení, aby lidé mohli vidět změnu. "Zaměření se na malé cykly změn, aby to nebyl přístup jednoho velkého třesku.

Důsledky změny

"Přenášejte zraněné, pomozte dlouhodobým stoupencům najít jiné místo, kde pracujete."
"Zároveň a znovu ve scénářích kritických změn neudržujte (příliš dlouho) všechny klíčové pracovníky vedení, kteří nevykazují žádné známky ochoty přijmout změnu."
"Propagujte odměny a uznání za pozitivní přístupy a úspěchy a oslavte každou malou vítězství veřejně."
"Poskytněte pozitivní důsledek změn a negativní důsledek, že nepřijímáte změnu. Nastavte nějaké časné vítězství."

Zapojení zaměstnanců během změny

"Lao Tzu ... nejlepší změna je to, co si lidé myslí, že se udělali sami ... tzn. Vysoká angažovanost je lepší, dokud nebude překrýváno těžkopádné a nezasahuje s tím, že lidé budou mít své pravidelné role."
"Osobně se domnívám a pro většinu zaměstnanců se domnívám, že je rozhodující, že jsou zapojeni do procesu. Úroveň zapojení bude záviset na zaměstnanci - pozváním návrhů a zpětné vazby, delegováním aspektů procesu atd. Tento proces je více úspěšné, věřím, když jsou zaměstnanci kupováni do procesu a uvidí, že jejich vstup je ceněn a dělá rozdíl. "
"Držet ulehčené skupiny, aby se ucházely o vstup po prezentaci, která se zaměřuje na konkrétní oblast, jsou nejúčinnější během fáze plánování. Viděl jsem příliš mnoho volně uspořádaných otevřených požadavků na skupinové vstupy, které se stávají volnými pro všechny. frustrace a zranění, přispívající k dalšímu odporu, protože neexistoval žádný cílový účel k určení úspěchu. "

Vedení lidí

"Změna úsilí nemůže být" dobrovolná "pro vedoucí pracovníky, musí vést nebo se dostat z cesty. Nový systém bude nakonec muset stát na vlastních nohách, ale každý nový systém potřebuje podporu a podporu."
"Změna úsilí musí být koordinována vedením, kdy se měnící úsilí vyskytuje častěji a probíhá současně na několika frontách bez koordinace, organizace se zlomí." Zaměstnanci se stávají zmatenými a frustrovanými (a tedy rozzlobenými), protože jsou vytahováni do konfliktních směrů.
"Podpora aktivní správy není vůbec nutná, ale aktivní antagonismus řízení je pravděpodobně fatální. (Byl jsem vyhozen středním manažerem, který řekl:" Pokud se chystáme změnit, budeme to řídit sami , "dokonce i poté, co byla pozvána vedením první úrovně na pomoc)".
"Pokud struktura neexistuje, změna se nezdaří, musí být respektována linie autority a kontroly, nemůžete přímo měnit to, co neovládáte, můžete ovládat ty, kteří jsou pod kontrolou, ale nemůžete je donutit. nemůže měřit velikost změny svých cílů. Co můžete posoudit, je organizační struktura a pravděpodobnost, že změna, ať už velká nebo malá, uspěje. "
"Neformální lídři, kteří se podílejí na navrhování změn, mohou prodat své úsilí a vypořádat s námitkami na denní bázi."
"Jen proto, že změna je nutná pro organizační přežití, neznamená to, že je nutná chladnokrevní mrzutost. Za tyto roky jsem zažil tyto postoje, slova a činy od vedoucích pracovníků a vždycky krvácí prostřednictvím komunikace s organizací a podkopává změnu úsilí."
"Existuje obrovský rozdíl v výhledu mezi" jeho OK k selhání "(ale bylo by mnohem lepší pro vás, kdybyste ne,) a" máte oprávnění k selhání. "(Očekáváme, že byste mohli a chtěli, abyste získali co nejvíce z toho.)"
"Pokud ti, kteří se snaží o změnu, neuvědomují, že změna řízení vyžaduje, aby změnili své chování a rozvíjeli vlastní dovednosti, změna se nikam k lepšímu nedostane."
"Příliš mnoho společností stráví příliš mnoho času hraním esoterických teorií a" techniky du jour "- místo toho, aby se jen drželo základních postupů efektivního, praktického řízení."
"Zajištění nebo získání výkonného sponzorství a vytvoření toho, co Kotter nazývá" vedoucí koalicí ".
"Spolupráce a rozvíjení skupiny neformálních představitelů v celé organizaci plus závazek seniorů, pozornost a role modelování."
"Získat buy-in od vrcholu a vydělávat s předními vedoucími."

Otevřenost ke změně

"Lidé, kterým je poskytnuta jasnost, upřímnost, důstojnost, porozumění a soucit, mají větší otevřenost ke změně."
"Vyjádření důvodů ke změně poctivě a přímo pomůže lidem otevřít změnu."

Učení a školení během změny

"Zjistěte veškerý potřebný výcvik a poskytněte mu to. Zkuste zapojit postižené skupiny předem.

Měření a měřítka během změny

"Manažeři mají tendenci sledovat události jako úspěšné, aniž by věděly, proč --- nemají žádné měření ani jasné očekávání ohledně toho, co změna způsobí. Zaměstnanci vidí nedostatky a méně pokroků. Je důležité, aby skupina věděla: Jak budeme vědět, že my dosáhli úspěchu? "
"Vytvořte měřící systémy kolem požadovaných změn a často oznamujte výsledky."
"Údaje, které vymezují rozdíl mezi současnými postupy a požadovanými postupy, jsou užitečné při vytváření důvěryhodnosti."

Lidé mají největší vliv během změny

"Lidé se mohou stát mnohem víc, než mnozí očekávají, že se stanou, pokud budou brát vážně, poslouchat a poskytnout nějakou pomoc."
"Práce na tom, jak bude každá osoba postižena a jak se přizpůsobí svým potřebám, stejně jako organizacím, a zároveň rozšiřuje účast v procesu."
"Víra v diferenciaci hodnoty mezi rodiči ve změně."
"Připravte zaměstnance na změnu. Podrobte si podrobné plány a časové lhůty pro změnu."
"Nevyvolňujte lidi s neustálými malými změnami.Zvolte si velké změny v dopadu, které okamžitě podpoří důležitý segment vašich voličů Změňte prospěšnost organizace a vašich zákazníků nejprve, změňte za nejlepší zisk pouze za druhé, . "
"Organizace a jednotlivci musí být schopni a ochotni se učit (jako ve dvojité smyčce atd.) A převzít odpovědnost za sebe."
"Zaměření je vždy na to, aby pomohlo přeměnit celý systém, aby bylo víc toho, co chtějí být."
"Nepředpokládejte, že úroveň nadšení bude pokračovat, zavést metody, které pomohou udržet toto nadšení v průběhu dlouhé cesty předem. Připravte se na sabotáž, ne všichni se dostanou na palubu a ti, kteří to neudělají, sabotují implementaci s nebo bez známosti snaha o ublížení Zachytávat příležitosti, které existují v době přechodu, to je nejvíce kreativní čas pro zaměstnance a dát svolení k prozkoumání, mnoho nádherných věcí může vyústit. "
"Zjistěte a umožněte lidem projít fázemi změn (jako jsou stupně umírání Kubler-Ross - odmítnutí, zlost atd.), Ať už to přijmete nebo ne, a očekáváte, že vám to umožní lépe se s ním vyrovnat , a nereaguje na časné popření nebo hněv, což nakonec pomáhá celkovému úsilí o změnu. "
"Začněte v horní části, začněte s každým jednotlivcem. Začněte tam, kde se skutečně nacházejí (nikoli to, kam chcete), což znamená, že někdy začínáte z krátkodobého plánování a někdy také z vizí a hodnot a někdy i individuálního mentoringu ."

Persistence ve správě změn

"Potřebujete pokračovat v procesu, dokud nebude změna zakotvena v kultuře."
"Proces je třeba sledovat po celý jeho život."

Pocit naléhavosti při řízení změn

"Naléhavost není strachem, strach ubližuje, naléhavost pomáhá."
"Udržujte hybnost nahoru. 2 - 3 týdny bez viditelné aktivity způsobí, že úsilí na plamének."
"Předvídat a řešit námitky a odpor, stejně jako v politické kampani, kdybyste je nechali sedět, lidé budou předpokládat, že jsou pravdiví, zůstaňte flexibilní, buďte ochotni změnit proces tváří v tvář veřejnému mínění a vyvíjejícím se událostem."
"Nastavte scénu tím, že vytvoříte naléhavost a proč je důležitá změna -" rozmrazení "prostřednictvím komunikace."
"Nejlepší snaha o změnu a) jako je plánování sociálně-technických systémů - současně zahrnuje externí / environmentální, technické a sociální otázky, rychlejší je lepší, pokud se věci vyčerpávají příliš dlouho bez zřetelných výsledků a uznání, lidé" opotřebovávají " na staré způsoby. "

Trust během změny

"Opravte důvěru . Všechno ostatní, vizi, hodnoty , sdílený smysl pro účel a účelné změny budou následovat, prostě proto, že to lidé chtějí."

Myslím, že skončím s věcí této důvěry, protože souhlasím s tímto posledním komentářem. Pokud opravíte věc důvěryhodnosti , odstranili jste mnoho překážek k pozitivní změně . Takže opravte věrnost; chodit mluvit; komunikovat; Řekni pravdu; zapojit lidi; stanovení cílů; pomáhat lidem se učit a rozvíjet; měření výsledků. Víme, že to jsou základy nejen pro efektivní řízení změn, ale i pro efektivní organizace. Vyjděte a vytvořte je ve vaší organizaci. Jako jeden vysokoškolský personální oddělení se rozhodl, když se řídí zásadou "Making People Matter", jako HR profesionálové jsou: "Lidé vytvářející lidi záleží ... Ne madam".